Errores del Management Emprendedor

19 05 2011

Por avrgs.

El día a día suele imponerse y acompañar la realidad requiere de energía aplicada. Ni imaginarse lo que requiere sacarle un par de cuerpos de ventaja y ganar una diferencia extra.

Solemos resolver y en ese proceso nos perdemos de optimizar, de parar, de mirar y operar con sentido estratégico. De pronto una gota cae del techo y provoco el ruido de una catarata…Los errores de gestión suelen notarse cuando se acumulan.

Un recorrido por los errores más comunes y algunos tips para prevenirlos y detectarlos a tiempo.

Qué es lo que no hacemos y deberíamos hacer liderando un emprendimiento


  1. No miramos detenidamente los números del emprendimiento. Vemos la realidad sólo desde lo emocional: entusiasmo, ganas, reconocimiento….Pero la cuenta bancaria puede estar exhausta…Recuerden controlar minuciosamente (Excel mediante) Facturación, Costos y Beneficio.
  2. No sabemos claramente cual es nuestro mercado-foco, o sea cuales son nuestros clientes potenciales. Creemos que nuestro mercado está compuesto por todos aquellos que elogian nuestros productos o servicios. Para evitar éste error, salir a chequear el mercado con nuestros productos / servicios para definir claramente cuales son los clientes: los que los valoran + pueden pagarlos.
  3. No entendemos el valor de delegar. Creemos que, como arrancamos por cuenta propia haciendo todo en el rol de líder /orquesta, eso debería ser siempre así. Hay un momento en el que es indispendable comenzar a armar equipo, no necesariamente tiene que ser propio. Puede ser externo en las áreas y tareas no estratégicas.
  4. Nos encerramos en nuestras propias visiones. Creemos que nadie piensa mejor que nosotros, nos encerramos. Resulta que la realidad, un cachetazo de la realidad o el mero salir fuera y ver que otros resuelven de otra forma, nos hace tomar conciencia rápidamente. Para evitar ésta actitud, generalizada y muy perjudicial, es necesario salir continuamente a mirar la realidad. Entender que la realidad no es sólo nuestro emprendimiento y su propio entorno, sino que es mucho más amplia y a veces bien distinta.
  5. Nos resistimos al cambio… Aunque conscientes de que es necesario modificar hábitos y comportamientos, nos dejamos llevar y le permitimos a la inercia que tome las riendas de la marcha de nuestra realidad.

Conceptos Pocket

A fin de revisar el desempeño empañado por errores de gestión, y además para poder corregir con mayor facilidad, algunas reflexiones.

  • Es sumamente beneficioso mantener, en el marco de la actividad y la actitud proactiva, una predisposición a relajarse, soltarse y evitar la contractura. Una cosa es la tensión que precede a la acción, otra es vivir contracturado, rígido y con limitaciones en el movimiento.
  • Por otro lado, siempre es importante dudar de las convicciones propias, someterlas a consulta y a crítica. Es la única forma de tender al centro cuando uno está girando dentro de la “licuadora propia”
  • Confíen en los demás. Sin caer en la ingenuidad, y con criterios claros de selección, armen equipo cuanto antes. No hay nada mejor que trabajar en equipo, compartir responsabilidad, presión y logros.
Fuente: Emprededoresnews, por Jorge Gonzales.




El mito del cambio

31 03 2011

Por:  javiermalagon.

Todo está cambiando”, “todo está en movimiento”, “todo es impermanente”, “todo fluye”…

Estas y otras expresiones similares se repiten a través de los medios de comunicación, de las universidades, de las escuelas de negocios, de los nuevos enfoques del management, de los libros de autoayuda y espiritualidad, de los gestores de políticas públicas y de las conversaciones cotidianas.

En consecuencia, harás mal si te resistes al cambio y no asumes que tienes que cambiar tantas veces como sea necesario. Reinventarte una y otra vez, como dicen algunos, no sólo para prosperar sino, incluso, para sobrevivir.

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El caso Phineas Gage: las emociones y la toma de decisiones

30 03 2011

by martaromo.

 

Hoy quiero hacer mención al clásico caso clínico de Phineas Gage, un interesante personaje, aunque desafortunado, que nos ayudará a reflexionar sobre el papel de las emociones en el proceso de la toma de decisiones y la planificación. En muchas ocasiones me encuentro explicando cómo funcionan las emociones y defendiéndolas como clave en los procesos de toma de decisiones, ya que existe la falsa creencia, sin ninguna fundamentación científica, de que las emociones nos confunden en lugar de ayudarnos. Existen numerosas investigaciones que evidencian lo contrario, que la participación de las emociones en la toma de decisiones es clave y necesaria. Investigadores como Antonio Damasio, Jules Lobel (Universidad de Pittsburg),  George Loewenstein (Universidad Carnegie Mellon), entre otros, ha podido observar cómo en los segundos previos a la toma de una decisión, se produce una descarga autonómica leve que provoca una emoción y que alerta al individuo y sugiere un curso de acción, que posteriormente se complementa con la cognición. Esta pulsión, inconsciente y automática, se genera en regiones que almacenan información acerca de situaciones similares vividas en el pasado

En realidad, está demostrado que las decisiones humanas están controladas por dos sistemas neurales: el deliberativo y el emocional,  en concreto, por  la interacción de ambos. El sistema deliberativo se encuentra en la corteza prefrontal del cerebro, el sistema emocional tiene que ver con nuestro cerebro límbico. La emoción es rápida, pero sólo puede responder ante una cantidad limitada de estímulos y  la deliberación es relativamente lenta y  elaborada, aunque más flexible. El sistema emocional es el sistema por defecto para la toma de decisiones y la deliberación se activa cuando una persona encuentra una situación diferente.

Vamos a hablar ahora de Phineas Gage. En 1848 Phineas Gage era un joven hombre querido por sus amigos, con éxito en su trabajo y con un futuro prometedor por delante. Un día como otro cualquiera, en el que Phineas dirigía la construcción de una línea de ferrocarril, sucedió un extraño accidente. Tras meter el explosivo en un barreno para hacer explotar la roca, como hacía siempre, alguien llamó su atención, Phineas se distrajo y mientras contestaba la demanda de algún compañero, apretó directamente la pólvora con una barra de hierro. La detonación fue fulminante. Todos quedaron mudos y paralizados por el tremendo panorama que se podía contemplar. La barra de hierro (de seis kilos, tres centímetros de diámetro y ciento diez centímetros de largo) había penetrado la mejilla derecha de Phineas, perforando su cráneo y atravesando literalmente la zona frontal de su cerebro. La barra apareció a más de 30 metros de distancia de la explosión, llena de sangre y tejido cerebral. Ante el tremendo shock, Phineas yacía inmóvil en el suelo, hasta que tras unos instantes comenzó a hablar.

Sus compañeros aturdidos, intentaban ayudarle y le llevaron hasta un carro donde Phineas viajó sentado durante más de un kilómetro, hasta que legó a un albergue donde esperar la llegada del médico. Cuándo llegó el médico, Phineas hablaba y podía expresarse sin ningún problema, de hecho le pudo contar con pelos y señales todo lo sucedido y contestar a todas sus preguntas. ¡Increíble!

Tras una dura recuperación de aproximadamente dos meses, Phineas ya no era el mismo. Físicamente se había recuperado y hablaba con normalidad, pero su comportamiento emocional se volvió extraño. Comenzó a tener problemas con sus amigos y a ser despedido constantemente de todos los trabajos en los que estaba. Analizando su comportamiento, se concluye que sus respuestas emocionales eran inapropiadas, era incapaz de organizar cualquier actividad futura (efecto de “miopía ante el futuro” por la incapacidad de tomar decisiones), y su visión sobre sí mismo era exageradamente narcisista y exagerada. Murió sólo, tres años después.

Esta tremenda historia demuestra que la zona frontal, la más evolucionada de nuestro cerebro de humano, no es crítica para nuestra supervivencia ni para las facultades intelectuales básicas, pero sí lo es para la convivencia en sociedad y sobre todo para poder planificar nuestro futuro.  Phineas Gage perdió sus competencias emocionales y con ello, su capacidad para decidir sobre su futuro de forma coherente. Nuestras emociones pueden contribuir al éxito de nuestro futuro, sí, pero no de forma instintiva, sino con inteligencia, con inteligencia emocional.

Ya sabéis, cuando os digan que las emociones entorpecen a la razón, hablar sobre Phineas y sobre los más recientes descubrimientos de la neurología, que concluyen rotundamente cómo las emociones son en realidad, aliadas de la razón, sobre todo al hablar de futuro y por tanto de anticipación, intuición, visión estratégica e innovación.

Marta Romo





Empresas 2.0: buscando la piedra filosofal

5 11 2010

by Javier Díaz.

Esta semana he tenido la oportunidad de asistir a un webinar sobre Enterprise 2.0. y debo reconocer que me ha abierto los ojos ante una idea que ya rondaba mi cabeza, la integración de los Social Media en la estrategia corporativa pero no únicamente enfocada a los clientes externos sino también dirigida al cliente interno, los empleados. A menudo, las empresas tienen el vago concepto de que la estrategia de Social Media consiste simplemente en tener presencia en las redes sociales con el único objetivo de hacer labor de branding. Pues me temo que, a diferencia de lo que algunos piensan, los Social Media no son vallas publicitarias, sino auténticos vehículos de la comunicación con clientes y empleados.¿Qué entendemos por comunicación según la teoría que recibe su nombre? ““el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales”. Pues bien, en los Social Media estamos hablando de comunicación bidireccional, un proceso en el que todas las partes implicadas “conversan” al mismo nivel.

¿Qué herramientas necesitan las empresas 2.0? Aquellas que permitan aglutinar en un mismo espacio de trabajo, por un lado, la difusión de información, recursos y conocimiento, y por otro, la posibilidad de crear, compartir y colaborar, tanto en el ámbito interno de la empresa, como en su vertiente más social y pública. Obviamente, habrá que potenciar más unas variables sobre otras dependiendo del momento y del colectivo en el que estemos pensando, es decir, clientes o empleados.  En este contexto, cabe destacar la existencia de algunas aplicaciones de escritorio que nos permiten gestionar todas nuestras redes sociales sin necesidad de ir saltando de una a otra, como por ejemplo: HootSuite, TweetDeck, Splitweet, Cotweet, etc. , no obstante, bajo mi punto de vista, estas herramientas tienen importantes limitaciones si pretendemos gestionar otros aspectos. En este sentido, me gustaría compartir  con vosotros un software que he analizado recientemente llamado JIVE, sobre el que debo reconocer mi grata impresión por el enfoque global que presenta.

¿Qué ventajas se pueden obtener con el uso de herramientas “globales”?

Por parte de los empleados;

  • Mejora en la comunicación corporativa
  • Gestión del conocimiento y de la formación interna
  • Aceleración de la innovación
  • Establecimiento de un contact center
  • Localización del expertise de la empresa
  • Ser fuente de atracción para profesionales cualificados

Por parte de los clientes:

  • Gestión del branding
  • Comunicación de eventos y/o lanzamiento de productos
  • Incremento de ventas
  • Innovación a través de clientes
  • Gestión de cuentas
  • Servicios “everywhere”

Visto lo anterior es evidente que para ciertos departamentos estratégicos como RRHH, Marketing, etc. este tipo de herramientas “globales” representan la posibilidad de monitorizar las conversaciones de la empresa,  detectar los focos de creatividad e innovación, identificar a las personas que aportan valor añadido, determinar la influencia de la compañía en el entorno social de la Red, etc. En definitiva, la piedra filosofal para las empresas 2.0.

Aprovecho para preguntaros si conocéis algún producto similar a Jive, ya que puede ser de interés general.





Los tres ámbitos de la innovación

4 11 2010

by Gonzalo Capriles.

Traducción del artículo: “The three strands of innovation: An interview with Jean-François Rischard  by Audrey Liounis”.

¿Cómo un país puede desarrollar políticas que promuevan la innovación?

El concepto clave para mí no es tanto la innovación o la política de innovación, sino más bien la transformación de lo que se tiene a una economía basada en el conocimiento. Alrededor de una docena de países-entre ellos Finlandia, Irlanda, Malasia, Chile, Singapur y Corea del Sur, hicieron grandes avances en la finales de 1990 haciendo tres cosas específicas. En primer lugar, aumentaron dramáticamente la cantidad y la sofisticación del conocimiento a través de sus sociedades. En segundo lugar, aumentaron el tamaño y la diversidad de sus sectores de servicios. En tercer lugar, desarrollaron sistemáticamente, campañas multianuales sobre la economía basada en el conocimiento que tenían características distintivas, tanto en términos de contenido como de procesos.

Los contenidos tenían  cinco pilares, y tienes que tener todos ellos para tener éxito. El primer pilar es la educación y el aprendizaje a lo largo la vida, que países como Singapur, Corea y Finlandia han elevado a un nivel muy alto de calidad. En segundo lugar, se desarrolló una  “ecología de la innovación” muy vívida que fomentó la “clase creativa” y la innovación empresarial, por encima de la innovación basada sólo en  la ciencia y la innovación tecnológica. El tercer pilar es un ambiente de negocios de calidad. El cuarto es una avanzada infraestructura de tecnologías de  información y comunicación, que en estos días lo que significa es ancho de banda. Y el quinto pilar es un gobierno modelo y valores amigables al  cambio dentro de la población.  Todo esto es mucho más grande a un acuerdo que sólo se centra en I + D,  ó en la ciencia y la tecnología.

¿Cómo un país puede crear una “ecología de la innovación”?

Como los gobiernos exitosos en las economías basadas en el conocimiento han entendido mejor que otros, en el mundo de hoy la correcta ecología de la  innovación busca promover  tres ámbitos  distintos de la innovación. Además de la innovación clásica de los investigadores y científicos, igualmente importante es la que viene de otros dos grupos:  la clase creativa y el mundo de los negocios.

Los miembros de la clase creativa no necesariamente tienen doctorados o títulos en nada. A menudo son personas jóvenes, probablemente usando jeans, bastante creativos para inventar un juego nuevo de software que hace millones de adictos. Vienen con nuevas formas de utilizar los datos, muebles plegables, nuevas formas de organización de campañas de marketing. Ellos escriben guiones de cine o teatro. Hay un estimado de 150 millones de estos tipos de la clase creativa en el mundo, un tercio de ellos en los EE.UU..

Los que proporcionan proceso de innovación empresarial probablemente tiene un  MBA. Ellos piensan y redefinen  cadenas de suministros y  reinventan  modelos completos de negocios, por ejemplo, los fabricantes de computadoras o fabricantes de ropa. La mayoría de los gobiernos cometen el error de sólo centrarse en la fuente clásica de la innovación al diseñar las políticas de innovación, y se concentran en presupuestos de  investigación y desarrollo, incubadoras, parques tecnológicos, y programas derivados de universidades.

Al hacerlo, se pierden en las otras dos líneas de innovación que hoy en día son tan importantes si no más importantes, y que requieren políticas diferentes. Por ejemplo, para atraer a la clase creativa en un país o  ciudad se deben proporcionar condiciones de vida y de trabajo altamente atractivas. Se deben apoyar  las industrias creativas, y en general todo el sector de servicios sofisticados,  con la mejor banda ancha que sea posible, la informática y las comunicaciones. Dubai hizo un gran trabajo para atraer a la clase creativa diseñando  la ciudad y las zonas especiales para satisfacer este tipo de necesidades.  Por último, se debe tener un buen sistema escolar a impulsar la creatividad en la escuela primaria y escuela secundaria, no sólo enfocarse en la educación superior necesaria  para generar el tipo habitual de innovación.

Para fomentar el tercer ámbito de la innovación,  es necesario atraer, tanto como sea posible, al mayor número de empresas , grandes y pequeñas, de todo el mundo. Debe apoyarse a la inversión extranjera directa, facilitar la puesta en marcha de empresas, y apoyar a las empresas medianas y pequeñas, con un entorno empresarial fluido,  con costos de transacción bajos, excelente infraestructura y logística.

Los requerimientos del  primer y segundo ámbito de la innovación, pueden  a menudo ser más fáciles de cumplir que para el caso del tercer ámbito. Para lograr llegar allí, hay que avanzar  un paso a la vez, saltando y superando obstáculos. Muchos países hacen grandes esfuerzos  sólo para satisfacer las necesidades del primer ámbito.

¿De los cinco pilares que identificó como específicos de economías exitosas basadas en el conocimiento, cuál es la primera que un país debe abordar?

Para hacer un buen trabajo en el desarrollo de la innovación, en algún momento se debe ser bueno en todos los cinco pilares. Pero tienen perfiles diferentes. Un sistema educativo no puede ser reformado de la noche a la mañana-se necesita más de la mitad de una década con seguridad. Una ecología de la innovación tarda cinco o seis años en desarrollarse, a pesar de que algunos componentes se mueven más rápido que los demás en  atraer a las industrias creativas y la clase creativa, por ejemplo. Dubai hizo esto en pocos años. Pero la creación de una plataforma de investigación y una cultura de ciencia y tecnología profunda lleva muchos años, y para algunos países en desarrollo no puede ser posible.

En términos del pilar entorno empresarial, un gobierno puede moverse muy rápidamente. Vimos a Arabia Saudita y Georgia mejorar sus entornos de negocio en sólo un año, entrando en los niveles superiores de la calificación anual “Haciendo Negocios” del Banco Mundial. Otra área donde las mejoras se pueden hacer rápidamente es la creación de un tipo de infraestructura y  uso de punta en tecnologías de  información y comunicación. Esto último se puede lograr en tres o cuatro años, como hemos visto en Corea, Malasia y Estonia.

El quinto pilar que tiene que ver con contar con un gobierno modelo y valores nacionales amigables al cambio, es mucho más lento, ya que es un proceso que tiene que ver con si la gente es abierta al cambio ó no, el grado de apertura al resto del mundo, y si el gobierno es en realidad un modelo para todo el proceso de desarrollo de la innovación  y no totalmente ineficaz. Es difícil de cuantificar, pero sin duda , sin este pilar será difícil avanzar en las otras áreas.

Finlandia, Singapur, Nueva Zelanda serían obvios modelos de gobiernos modelo y de gran desarrollo de valores culturas amigables al cambio. Algunos de estos países  solían ser bastante conservadores, por cierto, y había muchas barreras culturales a la innovación.

Pero mientras que todos los países líderes se han movido en todas estas áreas,  algunos tuvieron que  generar procesos creativos, no convencionales (“out-of-the box“)  para hacer muchos cambios muy rápidos y muy profundos. Hicieron estas transformaciones, no en 25 años, pero en menos de una década. Su objetivo era muy alto, lucía poco alcanzable. Para cada uno, hubo una deliberada y consciente estrategia organizada para promover el cambio. Un ministro irlandés lo resumió de esta manera: “la ambición es una ventaja y un activo.”

Por ejemplo, Estonia incluyó en su Constitución que las personas tienen derecho al acceso digital. Cuando la economía finlandesa se desplomaba en la década de 1990, en lugar de llevar a cabo un programa de austeridad, los finlandeses triplicaron el presupuesto para investigación y desarrollo, y apoyaron el despegue y crecimiento de un gran cluster de empresas centrado alrededor de Nokia. Los irlandeses redujeron la tasa de impuestos para las empresas al 10 por ciento. Chile estudió varias formas de cultivo de peces y luego permitió que los agricultores de todo Chile participaran en la cría de salmón desde el principio, hoy en día Chile es el segundo mayor exportador en el mundo en el salmón. Dubai consideró lo que se necesitaría para atraer a las industrias creativas y servicios sofisticados, y trabajó en ello con determinación.

En resumen,  la estrategia empleada fue la audacia y la velocidad, así como una verdadera movilización a nivel nacional. Estos gobiernos comunicaron claramente sus objetivos de convertirse en economías del conocimiento. Trabajaron con todas las  partes interesadas, y generaron campañas de concientización pública. De esta manera, aplicaban principios de gestión del cambio, que normalmente se asocian con empresas privadas, a los países.

*Jean-François Rischard se desempeñó como vicepresidente del Banco Mundial para Europa desde 1998 hasta 2005 , y para el desarrollo del sector financiero y privado en los países en desarrollo en el período 1994-1998.  El Sr. Rischard ha doctorado en derecho y economía. También obtuvo un MBA en la Escuela de Negocios de Harvard.

*Audrey Liounis ha escrito para publicaciones como los mercados emergentes y la revista Fortune. Trabajó en las Naciones Unidas, antes de unirse al Banco Mundial de 1999.

Fuente:  http://wbi.worldbank.org/wbi/devoutreach/article/379/three-strands-innovation





Pasos para Formar una Empresa

3 11 2010

by pasosparaformarunaempresa.

Hay algo que debes tener claro antes de que continuemos: cuando decidas iniciar tu propia empresa vas a cometer errores, te vas a equivocar, vas a perder dinero… pero tranquilo, equivocarse no es tan malo como parece, cada error trae consigo la semilla de algo bueno, se trata de tener claro tu propósito y a pesar de los obstáculos que encuentres en el camino decidas continuar aprendiendo de tus errores y, desde luego evitar cometerlos de nuevo.Yo ya cometí muchos errores (y te aseguro que seguiré comentiendo más)… te diré cuales fueron para que, en la medida de lo posible tu no los cometas y así aceleres significativamente tu pasos para formar una empresa que te permita alcanzar tu libertad financiera.

Ahora, es bien sabido que cada año millones de personas inician algún tipo de negocio pero igual es bien sabido que al menos el 80% de estas nuevas empresas no resistirán los primeros 5 años de vida y que otro 80% (de los que logran sobrevivir los 5 años) no podrán hacerlo en los siguiente 5 años.

Son cifras importantes a tener en cuenta si piensas formar una empresa… de manera seria.

A continuación te mencionaré los 3 principales pasos (iniciales) para formar una empresa que logre sobre vivir el tiempo necesario y pasar la “prueba de fuego” de todo negocio:

#1 – REPROGRAMA TU MENTE: Personalmente esto lo considero la base de todo, el fundamento sobre el cual construirás todo tu negocio. Esto es algo muy pero muy importante y de lo cual estaremos hablando más adelante en este blog, por ahora tienes que estar consciente de que debes reprogramar tu mente y dar un giro de 180º… debes pensar y CREER que tu tienes todas las potencialidades necesarias para formar una empresa exitosa.

#2 – EDUCATE: Esta es una tarea obligatoria y permanente para todo empresario serio, para todo emprendedor que pretenda avanzar por la senda de la vida de manera exitosa. Hace 30 años los dueños de negocio no contaban con el gigantesco volumen de información del que gozamos hoy en día, tu y yo tenemos acceso a dicha información de forma gratuita casi en su totalidad a través de internet, pero… hay un pero, esta información literalmente corre y lo que hoy es el “boom” mañana ya es obsoleto, por eso EDUCATE, EDUCATE, EDUCATE…

#3 – NUNCA TE DES PORVENCIDO: Formar una empresa exige tener un estomago de hierro y nervios de acero, tendrás que abandonar tu zona de confort donde has estado muy calientito todo este tiempo (tu empleo, tu cheque mensual…) y tendrás que sambullirte a las aguas heladas del mundo de los negocios, y te aseguro que en lo profundo hay seres que literalmente te harán temblar, por eso debes armarte de voluntad indomable de gran temple y NUNCA DARTE PORVENCIDO ante los momentos de incertidumbre.

La vida y los negocios son un juego y hay que disfrutarlos… hay que quererlos de forma auténtica y como en todo juego a veces se gana y a veces se pierde pero nos sigue gustando el juego, lo seguimos amando y volvemos a la “cancha” a dar lo mejor de nosotros… por eso entrenamos y aprendemos nuevas técnicas y entramos al campo con una actitud mental ganadora.

Así son los negocios, las empresas, la vida… te aseguro que la experiencia de tener tu propia empresa sobre pasa por mucho el precio que esta exige.

Anota en un cuaderno los pasos para formar una empresa que te he mencionado y aplicalos HOY, comienza a pensar que sí puedes y te mereces ser dueño de tu propia empresa; comienza a investigar y aprender todo lo que puedas sobre negocios y desde luego a pesar de lo duro que parezca (al principio)… NUNCA TE DES PORVENCIDO.

El camino que nos espera es muy emocionante (ya estoy ansioso) porque aprenderemos cosas que nunca imaginamos y serán los cimientos de este gran sueño: tener tu propia empresa.

Por favor dejame tus comentarios y cuentame cuales han sido tus dificultades y frustraciones en este camino de construir tu negocio, estoy seguro que juntos encontraremos muchas de las respuestas que necesitas.

Recuerda: Siempre piensa en GRANDE!

Lester Rodríguez Casco





La transición a un nuevo modelo de gestión

28 10 2010

por  jmraventos.

Seguramente muchos de los que estáis trabajando en empresas de tamaño mediano-grande os encontráis encuadrados en un Departamento al que le han asignado unos targets, generalmente relacionados con los costes. Si sois los responsables de este departamento vuestra máxima preocupación es cumplir con el Business Plan del año. Los números mandan. Lo bueno que eres se mide en función de tu capacidad de ahorrar costes y de cumplir con los números y para ello todo vale. No importa que tus recortes ocasionen problemas en otro Departamento y menos que afecten al  cliente. (¿El cliente? “déjate de leches……”).

Este es, por lo general, el dibujo de cómo se gestionan la mayoría de empresas hoy en día. La fragmentación de la cadena de valor, los Departamentos como silos estancos compitiendo entre sí (cuando no haciéndose la zancadilla unos a otros) son la norma.

En el otro extremo  tenemos empresas focalizadas al cliente en las que los líderes saben que una empresa es un sistema con un propósito,  con elementos relacionándose entre sí con el fin de cumplirlo. Saben que cualquier acción en una parte del sistema afecta a otras partes del mismo. Conocen el qué y el cómo genera valor al cliente. Están cerca de las operaciones. Ayudan a las personas a aprender a mejorar cada día su trabajo para cumplir con el propósito, las respetan y las motivan.

¿Cual es, en general,  el proceso de transición de un modelo al otro?

De acuerdo con Myron Tribus la transición se compone de 7 etapas:

1. El Management se preocupa de la calidad del producto en cuanto a los costes de la no-calidad (reclamaciones, pérdida de cuota de mercado, etc..) . La reacción es establecer mas inspecciones al final del proceso con el objetivo de que no salga ningún producto defectuoso.

2 Los directivos reconocen que el control de la producción lleva a la eliminación de despilfarro y a costes mas bajos con el fin de obtener productos aceptables. Se incrementa el Control de Calidad.

3. Los resultados del permanente Control de Calidad son limitados por las reacciones del personal. Empieza la gestión de la Calidad (Quality Management) y el control estadístico de la Calidad (SQC)

4. El management pide que los métodos de gestión de la Calidad y SQC sean implementados y aplicados a todas las áreas de la organización que rodean a la producción (compras. logística, almacenes. etc..)

5. Los líderes intentar que los demás Departamentos (finanzas, ingeniería, RRHH, etc..) usen el sistema de gestión de la Calidad que se usa en producción y Departamentos afines, pero encuentran resistencia. Los responsables de estos departamentos piensan que esto no va con ellos, que el problema es de las operaciones. Sólo gradualmente, cambiando personas, los profesionales aprenden que la Calidad es su misión.

6. El Management empieza a reconocer que los principios de la gestión de la Calidad debe aplicarse a toda la organización y empiezan a verla como un sistema en que todo está interrelacionado. Pero no saben como hacer que esto suceda.

7. Los líderes proclaman, y actúan de acuerdo con ello, que la Calidad es la misión, es el trabajo. Que toda la organización- sistema debe trabajar para cumplir el propósito común: fidelizar y conseguir mas clientes. Y ello implica:

– La calidad es la primera prioridad

– Todas las decisiones deben tomarse bajo criterios orientados al clientes

– Las políticas de personal respetan la humanidad de las personas

– Todos los Departamentos están coordinados para cumplir con el propósito

– Todos los Departamentos cooperan entre ellos

– Todos los empleados están implicados en la mejora del sistema

– Se implantan sólidas relaciones con los proveedores (partners)

– La información y comunicación está basada en Datos reales y SQC’s

Cuando se llega a esta etapa final una organización es capaz de adaptarse a los cambios en el entorno, a innovar constantemente en la gestión y en los productos y servicios que ofrecen a sus clientes. Son empresas en las que a todos nos gustaría trabajar porque se respeta a las personas y se las hace partícipes de proyectos y planes que las motiva.

Al final son empresas que son rentables, que permanecen en el mercado y aportan valor a sus clientes y a la sociedad.

¿En qué etapa está tu empresa?