Estrategias de Posicionamiento Profesional y Reputación Personal

5 08 2010

Desarrollar una Marca Personal consiste en identificar y comunicar las características que nos hacen sobresalir, ser relevantes, diferentes y visibles en un entorno homogéneo, competitivo y cambiante.

El término branding tiene su origen en marcaje de las reses de las ganaderías para identificarlas.

Una marca es una huella, una señal, es lo que queda cuando ya no estamos presentes.

Por lo tanto la Marca no es un concepto moderno o originado por el marketing. Es simplemente la forma de identificar una imagen, un símbolo o incluso una persona con algo valioso, fiable y deseable.

El poder de la Marca está relacionado con la capacidad de influir no de ejercer la fuerza. Las Marcas Personales más poderosas son aquellas que quedan en los caminos poco transitados, por eso descubrir y desarrollar una Marca Personal requiere tiempo, esfuerzo, paciencia y método.

Por lo tanto, el Personal Branding o Marca Personal es la gestión adecuada y consciente de las percepciones, los recuerdos y las expectativas que queremos generar en los demás.

Dicho esto, tu mísmo podrás sacar las conclusiones correspondientes.

¿Crees que una Marca Personal fuerte puede ayudar a tus equipos comerciales?
¿Crees que una Marca Personal fuerte de los directivos de tu empresa puede fortalecer a tu compañía?
¿Crees que una Marca Personal fuerte de tus profesionales puede aumentar la credibilidad de tu empresa?

Fuente: Marca Propia

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Reseña de Inteligencia Intuitiva (Blink), de Malcolm Gladwell

4 08 2010

Por: Rolando Navarro

En el libro Blink. Inteligencia Intuitiva. ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos? (Taurus, 2005), su autor, el periodista Malcolm Gladwell, desde los últimos avances de la psicología y la neurología, y en un estilo fresco y ameno da respuesta a preguntas como:

¿Por qué algunas personas son brillantes a la hora de decidir y otras son torpes? ¿Por qué algunos siguen su instinto y triunfan, mientras que otros acaban siempre dando un paso en falso? ¿Cuál es el funcionamiento real del cerebro en el trabajo (llámese quirófano, tribunal u orquesta sinfónica), en la clase, en la cocina o en la cama? ¿Y por qué las mejores decisiones suelen ser más difíciles de explicar?

Inteligencia Intuitiva revela que quienes son buenos tomando decisiones no son aquellos que procesan más información o que dedican más tiempo a deliberar, sino aquellos que han perfeccionado el arte de hilar fino, de extraer pocos factores que realmente importan a partir de un montón de variables en sólo fracciones de segundos. A eso Gladwell lo llama, siguiendo al psicólogo T. Wilson, apelar a nuestro inconsciente adaptativo.
Palabras clave: Inteligencia intuitiva, inconsciente adaptativo, cognición rápida.

The Intuitive Intelligence of Malcolm Gladwell
Abstract

In his book Blink. The Power of Thinking without Thinking, the author, Malcolm Gladwell, using the latest knowledge in the fields of psychology and neurology and a fresh and entertaining style, answers questions such as: Why are some people brilliant at making decisions and others are not? Why do some follow their instincts and succeed while others always end up taking false steps? What is the real brain process involved in performance at work (be it operating room, court of law or symphony orchestra), at school, in the kitchen or in bed? Intuitive Intelligence reveals that those who are good at making decisions are not those who process more information or dedicate more time to deliberations, but those who have perfected the craft of making fine connections, of extracting a few factors that are really important from a web of variables in only a fraction of a second. This is what Gladwell calls, echoing psychologist T. Wilson, calling on our adaptive unconscious.
Key words: Intuitive intelligence, adaptive unconscious, blink cognition.

¿Se ha preguntado el lector cuánto tiempo toma a un alumno en sus estudios de secundaria o universitarios hacerse una idea más o menos precisa de la calidad del desempeño de un profesor? Gladwell presenta en Blink. Inteligencia Intuitiva… el resultado de numerosas investigaciones en el ámbito de la psicología; tal es el caso, por ejemplo, de la desarrollada por el psicólogo Nalini Ambady, quien mostró en cierta ocasión a unos estudiantes tres grabaciones en vídeo, de diez segundos cada una y sin sonido, de unos profesores, y descubrió que no les costaba en absoluto puntuar su valía. Acto seguido, se redujo la duración a cinco segundos, y las puntuaciones obtenidas fueron las mismas. Y siguieron siendo muy similares cuando mostró a los estudiantes sólo dos segundos de grabación.

A continuación, la mencionada investigación comparó estos juicios instantáneos sobre la calidad de los profesores con evaluaciones realizadas por sus alumnos después de un semestre de clases, y descubrió que eran esencialmente iguales. Una persona que ve una grabación muda de dos segundos de un profesor al que jamás ha visto antes, llega a conclusiones sobre la valía de éste muy similares a las de los alumnos que han asistido a sus clases durante un semestre completo. Aquí, concluye el estudio, se observa el poder del inconsciente adaptativo.

Éste es uno de los tantos ejemplos que trae la obra que nos ocupa, cuya tesis central la podríamos resumir así: quienes son buenos tomando decisiones no son aquellos que procesan más información o que dedican más tiempo a deliberar, sino aquellos que han perfeccionado la cognición rápida; es decir, las decisiones adoptadas en un parpadear de ojos, las cuales pueden ser tan buenas como las más prudentes y deliberadas.

Blink. The Power of Thinking Without Thinking es el título original de esta obra del periodista Malcolm Gladwell. Fue publicada por primera vez en el año 2005; y traducida a nuestro idioma por Gloria Mengual, Editorial Taurus, del Grupo Santillana. Su autor es escritor, comunicador social y crítico cultural. Trabajó como periodista para el Washington Post (1987 y 1996), y desde 1996 escribe en la prestigiosa revista The New Yorker. Su libro anterior, The Tipping Point, publicado en español como La Frontera del Éxtio, Editorial Espasa Calpe, año 2001, constituyó todo un “best seller” internacional de ventas con más de 800.000 ejemplares vendidos en los Estados Unidos.

En este bien documentado libro, Gladwell (2005) llama la atención acerca del error de no tomar en cuenta los juicios instantáneos, pues solemos ser descuidados con respecto a nuestros poderes de cognición rápida. Eso nos lleva a meter la pata una y otra vez. Tomar en serio nuestro poder de cognición rápida significa que tenemos que reconocer las sutiles influencias que pueden alterar, minar o influir en los productos de nuestro inconsciente. Y concluye: “vivimos en un mundo que da por sentado que la calidad de una decisión está directamente relacionada con el tiempo y el esfuerzo dedicados a adoptarla”. Inteligencia Intuitiva es un excelente intento de acabar con este mito.

Veamos una de las tantas ilustraciones que ofrece Gladwell al respecto.

En septiembre de 1983, un vendedor de antigüedades llamado Gianfranco Becchina se puso en contacto con el Museo J. Paul Getty de California, EE.UU. Decía estar en posesión de una estatua de mármol del siglo VI antes de nuestra era. Se trataba de un kouros, una escultura que representa a un varón joven desnudo, de pie, con la pierna izquierda adelantada y los brazos pegados a los costados. Se conoce alrededor de dos centenares de estas obras en el mundo, en su mayor parte bastante dañadas o reducidas a fragmento, descubiertas en tumbas o en yacimientos arqueológicos. Pero éste era un ejemplar conservado casi a la perfección. Becchina pedía alrededor de 10 millones de dólares.

El Museo Getty respondió con cautela. Aceptó la estatua en préstamo e inició una investigación exhaustiva. El estilo de la escultura recordaba al del kouros de Anavyssos, que se encuentra en el Museo Arqueológico Nacional de Atenas.

Así entonces Stanly Margolis, geólogo de la Universidad de California, pasó dos días en el museo examinando la superficie de la escultura con un microscopio de alta resolución. Luego, extrajo una muestra de un centímetro de diámetro y la sometió a análisis mediante microscopía electrónica, microsonda electrónica, espectrometría de masas, difracción de rayos X y fluorescencia de rayos X. Margiolis concluyó que la estatua era de mármol dolomítico procedente de la antigua cantera del cabo de Vathy, en la isla de Thasos, y que la superficie estaba cubierta por una delgada capa de calcita; el geólogo señaló la importancia de este detalle, pues la dolomita tarda cientos, cuando no miles, de años en transformarse en calcita. En otras palabras: la estatua era antigua.

El Museo Getty quedó satisfecho y, catorce meses después de iniciada la investigación sobre el kouros, aceptó comprarlo.

Pero había un problema: el kouros tenía algo raro. El primero en señalarlo fue el historiador de arte italiano Federico Zeri, quien formaba parte del consejo de administración del museo. Cuando pasó delante de la estatua se quedó mirando las uñas de la escultura. En aquel momento no pudo expresarlo con palabras, pero le pareció que tenía algún defecto. Algo no encajaba.

Evelyn Harrison fue la siguiente. Era una de las expertas en escultura griega más destacada del mundo. Justo antes de que el museo cerrara el trato con el vendedor de antigüedades, Arthur Houghton del Getty la llevó a ver el kouros, retiró la tela que lo cubría y dijo: “Todavía no es nuestro, pero lo será en un par de semanas”. Y respondió Evelyn: “Pues lo lamento”. En el preciso instante en el que Houghton retiró el lienzo que lo cubría, Evelyn tuvo un presentimiento, un rechazo instintivo.
Entonces, ¿quién tenía la razón? Cuanto más cerca examinaban la pieza los expertos en escultura griega, con más claridad empezaban a comprender que se trataba de un pastiche desconcertante de estilos, épocas y lugares distintos.

Después de análisis subsiguientes, otro geólogo concluyó que la superficie de una escultura de mármol dolomítico podía envejecerse en un par de meses con moho de la patata. Otro detalle que pasó inadvertido para el museo fue que era la única pieza en el mundo que estaba completa y en perfectas condiciones. Finalmente en el catálogo del Museo Getty se reproduce una imagen del kouros con la siguiente indicación: “Hacia 539 a. de C., o falsificación moderna”.

Cuando Federico Zeri y Evelyn Harrison vieron la estatua, sintieron un rechazo instintivo y acertaron de lleno. Bastó un par de segundos, de un simple vistazo lograron captar más sobre la verdadera esencia de la escultura que el equipo del Museo Getty en catorce meses.

Blink. Inteligencia Intuitiva… trata de esos dos primeros segundos.

Rolando Navarro: Instituto de Filosofía del Derecho “Dr. José Manuel Delgado Ocando”. Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas. Universidad del Zulia. rrnavarro@cantv.net

Lista de Referencias

1. GALDWELL, Malcolm. Blink. Inteligencia Intuitiva. ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos? Editorial Taurus. 2da. Edición. Traducción: Gloria Mengual. 2006.

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Fuente: Generacción
Imagen: Gladwell





Los Conocimientos de la Sociedad Civil como fuente de Innovación

2 08 2010

¿Innovación sin ciencia?
Por Mónica Edwards

Innovar significa transformar conocimiento en algún tipo de valor. Pero existe la tendencia a pensar en una innovación de “primer orden” asociada a la generación y/o desarrollo de conocimientos científicos y tecnológicos que es la que “realmente” produce valor (sobre todo económico).

En contraposición y fuera de las fronteras académicas, vibra una innovación “light” más emparentada al todo vale de la propaganda mediática, donde conviven sin conflicto los discursos políticos de la tríada I+D+i y el living innovation.

La cuestión reside en pensar cuáles son las fuentes de conocimiento de las que se alimenta la innovación para dar lugar a nuevos productos, a usos de nuevas fuentes de materia prima, la introducción de mejoras o nuevos métodos de producción o una nueva forma de mercadear, como decía Joseph Schumpeter hace ya mucho tiempo (1934). Y ya más en sintonía con las épocas actuales, habría que pensar en qué clase de conocimiento da lugar a innovaciones organizacionales, sociales y culturales.

La innovación desde fuentes “no científicas”

En este sentido, me complace compartir las profundas reflexiones realizadas hace poco por Javier Echeverría en un pequeño artículo que tituló Innovación sin ciencia:

Como bien dice, “La ciencia es importante para la industria, pero muchas actividades industriales no están basadas en conocimiento científico, sino en otras modalidades de conocimiento. La enseñanza de la ciencia también es importante, pero la cultura innovadora requiere de otras habilidades y destrezas, algunas de ellas basadas en las artes, las humanidades y las ciencias sociales, que han sido las hermanas pobres de las políticas científicas”.

“Los sistemas de innovación (locales, regionales, nacionales) son más complejos y abigarrados que los sistemas de I+D. No hay innovación sin conocimiento, pero hay conocimientos no científicos que generan importantes innovaciones, en particular innovaciones sociales y culturales. Como bien sabe la CEPAL de la ONU y su programa de innovación social, que tiene gran éxito en América Latina, las fuentes de la innovación social y cultural son muy diversas y muy pocas provienen de los laboratorios científicos.”

“Sólo una parte ínfima de la innovación social está basada en conocimiento científico. Es cierto que la ciencia ha generado mucho desarrollo tecnológico e importantes innovaciones. Sin embargo, ni toda la tecnología proviene de la ciencia ni tampoco todas las innovaciones. Otras modalidades de conocimiento también son fuentes de innovación, por ejemplo las artes (Picasso, Almodóvar), las humanidades (J. Rowling y su Harry Potter), la música (los Beatles) y, last but not the least, los conocimientos generados por los pueblos indígenas.”

“América Latina no es la vanguardia en la innovación tecnológica basada en conocimiento científico, pero aventaja a otras muchas regiones del mundo en la innovación oculta de la que habla el NESTA británico. Dicha institución contrapone la innovación basada en conocimiento científico a la hidden innovation (innovación oculta) que no suele ser contabilizada por el Manual de Oslo ni por el de Bogotá, pero que sin embargo existe, y sigue creciendo. Lo notable es que el Gobierno británico ha hecho suyas estas tesis, incorporándolas como una aportación estratégica relevante al Libro Blanco sobre la innovación en el Reino Unido, el informe [Nation Innovation (2008)”]

El conocimiento en la sociedad civil

En esto de la innovación el conocimiento puede provenir de científicos, tecnológos, ingenieros y sus correspondientes y menos difundidas homólogas femeninas pero también de los propios usuarios/as y distribuidores del conocimiento, que Echeverría llama la sociedad civil del conocimiento, por oposición a la preponderante versión aristocráctica.

“En Gran Bretaña distinguen el sector público, el sector privado y lo que allí denominan el tercer sector, compuesto por organizaciones no gubernamentales, movimientos sociales, ecologistas, cooperativistas, comunidades solidarias e incluso algunas variantes del emprendizaje social tan publicitado en los últimos años. Conviene expandir esta distinción, que surge de las sociedades industriales, a las sociedades iberoamericanas de la información y el conocimiento. Habría entonces tres sectores del conocimiento: el público, el privado y un tercer sector complejo y variopinto, la sociedad civil, que también genera innovaciones relevantes”.

Aquí me vino a la cabeza un artículo reciente que he leído de Björn Asheim donde hace referencia a las bases de conocimiento diferenciadas para innovar, incluyendo el papel del conocimiento explícito y tácito, clasificándolas en tres tipos: analítica, sintética y simbólica.

La fuente de conocimiento analítico hace referencia a escenarios industriales en los que cobra relevancia el conocimento científico (generalmente explícito) y en los que la creación de conocimientos se basa a menudo en modelos formales, poniendo como ejemplo la biotecnología y la nanotecnología. Aquí cabría el conocimiento generado en la visión tradicional de los departamentos de I+D, en las universidades y en centros de investigación.

La base de conocimiento sintético hace referencia a la ubicación industrial, a través de la aplicación de conocimientos existentes o por medio de nuevas combinaciones de conocimiento, incluyendo la participación de clientes y proveedores. El conocimiento no se crea tanto a través de la abstracción y la deducción sino a través de la prueba, el ensayo y el error y el conocimiento tácito, el know-how adquiere mayor relevancia.

La base de conocimiento simbólico, dice Asheim, reside en los atributos estéticos de los productos, en la creación de diseños e imágenes y la cultura en sentido general. Considera que existe una mayor dependencia del conocimiento tácito, de destrezas y habilidades prácticas especializadas más en la interpretación de símbolos culturales en lugar del procesamiento de la información.

Una industria como el cine, por ejemplo, produce innovaciones con bases de conocimiento simbólica y sintética, aunque ello no quita que desde la base analítica provenga alguna apuesta radical. Esto quiere decir que , en la práctica, las fronteras entre las distintas fuentes de conocimiento son más “difusas”, dependiendo mucho del tipo de industrias o sector de actividad que se lleve a cabo.

Lo importante, y con esto vuelvo a lo que afirma Echeverría, es que los estudios de innovación deberían tener en cuenta las propuestas y resultados que provienen de la sociedad civil del conocimiento, tradicionalmente silenciado en los estudios de I+D. Las políticas de innovación deberían considerar la diversidad de fuentes de conocimiento que generan valor porque la “i” minúscula de la I+D+i es mucho más extensa y diversa que la que surge de la investigación científica e incluso a veces no tiene ninguna relación con ella.

Como bien dice Echeverría “Hay mucha innovación sin ciencia, que también hay que detectar, analizar y promover”.

Referencias para leer algo más …

– Asheim, B. T. (2007). Differentiated Knowledge Bases and Varieties of Regional Innovation Systems. Innovation – The European Journal of Social Science Research, 20,
3, 223-241.

– Asheim, B.T. (2007). Sistemas regionales de innovacion y bases de conocimiento diferenciadas: Un marco teorico analitico. En Buesa, M. y Heijs, J. (Eds.), Sistemas
regionales de innovacion: Nuevas formas de analysis y medicion. Fundacion de las Cajas de Ahorros, Madrid, 65-89.

Redactado por Mónica Edwards el Jueves 22 Julio 2010 a las 08:13

Mónica Edwards combina su formación como profesora de ciencias e ingeniera electrónica con dos actividades que le apasionan: investigar y escribir. Se trasladó de su Argentina natal para realizar estudios de doctorado en la Universidad de Valencia, que culminó en el año 2003 con la lectura de la tesis “La atención a la situación del mundo en la educación científica”. Ha publicado numerosos trabajos sobre investigación en educación, sostenibilidad y usos de las TIC (especialmente m-learning). Actualmente trabaja en el Instituto de Gestión de la Innovación y el Conocimiento (INGENIO), dependiente de la Universidad Politécnica de Valencia y el Consejo Superior de Investigaciones Científicas.

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Fuente: Tendencias 21 – Innovación
Imagen: Civil Society





Claves para competir en el mundo laboral moderno

30 07 2010

graduates.jpgPor Gonzalo Cosenza

Al parecer, las empresas de hoy necesitan profesionales con un enfoque claro, que sean capaces de tomar decisiones y resolver problemas por sí mismos. El obedecer ciegamente al jefe ha quedado como un modelo del pasado.

Recientemente, el Inacap de la Universidad Tecnológica de Chile realizó el III Seminario Internacional Sobre Desafíos de la Educación Superior, actividad que contó con la presencia de connotados expertos nacionales y extranjeros, entre los que destacó el director del Departamento de Psicología Evolutiva y de la Educación de la Universidad del País Vasco, Clemente Lobato.

Competencias laborales

En su alocución el académico entregó varias claves a tener en cuenta en un mundo cambiante y cada vez más competitivo. Según Lobato, la gran falencia de los profesionales modernos es lo etéreo de sus conocimientos, pues no son pocos los que conservan lo estudiado hasta el día del examen para luego olvidar lo aprendido. Este comportamiento se repite a lo largo de toda la carrera.

Eso, sumado a la rapidez de los cambios tecnológicos y los avances en ciertas materias, genera egresados incapaces de desenvolverse en un campo donde el desarrollo va a una velocidad mayor a la que ellos aprenden. Lobato es claro en señalar que las “universidades entregan conocimientos que se vuelven obsoletos”, por lo que además se hace imprescindible que las casas de estudio entreguen competencias que de herramientas a los jóvenes para enfrentarse al mercado laboral.

Trabajo colaborativo

Para el docente vasco, el primer punto en el que hay que poner atención es a la falta de mecanismos que permitan un real trabajo de colaboración entre los alumnos, lo que provoca profesionales individualistas e incapaces de formar equipos de trabajo. Para Lobato, esta forma de trabajo del siglo XXI y de ahí la necesidad de cambiar a un sistema de trabajo y estudio que implique interdependencia.

Este modelo latino se contrapone al ejemplo anglosajón de tutorías en el que los propios alumnos generan lazos de apoyo, en el que algunas veces se da en forma reciproca entre las partes. Obviamente el educarse bajo este patrón de trabajo hace más fácil que se reproduzca en el mundo laboral con mejores resultados productivos que los que gustan de trabajar solos.

Poder de decisión

Otro factor es la creación de un pensamiento crítico que permita la toma de decisiones. Según Lobato, esto se desarrolla a través de la argumentación, la confrontación y el debate, lo cual debiera incentivar al alumno a asociar ideas y a encontrar caminos de solución diferentes para un mismo problema.

Esta capacidad analítica sin duda es muy bien recibida por las empresas modernas, las cuales requieren de profesionales proactivos y con capacidad de decisión ante eventuales problemas en su ejercicio. Sin embargo, esto también requiere de un voto de confianza de las empresas para con el trabajo que desarrollan sus empleados, permitiendo la horizontalidad de las líneas de mando.

Potenciar la divergencia

Otra carencia de los profesionales jóvenes es el poco poder de resolución con el que cuentan, pues hay una ausencia de incentivos que potencien el pensamiento divergente, la indagación de datos y la verificación de estos mismos. Esto provoca en el futuro que los profesionales asuman como cierto lo que provenga de los altos mandos de la empresa sin ningún cuestionamiento.

Lo anterior imposibilita el cambio de opiniones que las empresas modernas actuales propician como parte de su forma de trabajo.
Lo cierto es que lo que propone Lobato implica cambios importantes en la forma de trabajar en la mayoría de las empresas chilenas, más orientadas al modelo tradicional donde sólo la cabeza es la que toma las decisiones y crea las pautas de trabajo.

Fuente: UniVersia Chile
http://www.universia.cl/portada/actualidad/noticia_actualidad.jsp?noticia=157160

Publicado por Lic. Psic. Gonzalo Cosenza en 08:00
martes 20 de julio de 2010