Cuatro modelos de medición del valor de una marca (brand equity)

23 08 2010

Capital de Marca (Brand Equity)
Por Sergio Monge

Si implementas estrategias de gestión de marca,
llegará un punto en que necesitarás saber si lo
estás haciendo bien o mal. Más aún,
necesitarás saber cúanto vale tu marca en el
mercado.

Capital de Marca, Valor
de Marca
o la expresión anglosajona Brand
Equity
se utilizan para denominar
precisamente ese concepto: ¿Cómo de valiosa es tu
marca? ¿Cómo ha ido evolucionado su valor a lo
largo del tiempo? ¿En que medida se ha visto afectada al
involucrarse en una crisis de comunicación?

El valor/capital de marca debe ser un indicador
independiente de las ventas a corto plazo
, ya que
éstas pueden estar influenciadas por factores que no tengan
nada que ver sobre lo bien o mal que estás gestionando tu
marca. Situaciones coyunturales, promociones, crisis de
distribución…

Los investigadores han hayado una serie de relaciones entre
determinadas variables y el valor de una marca. A partir de distintos
estudios y e iniciativas de investigación, se han ido
desarrollando diferentes sistemas de medición del valor de
una marca. Vamos a examinar tres de esos mecanismos de
medición del valor y sus indicadores (texto basado en las
reflexiones de David Aaker en Building
Strong Brands
).

Brand Asset Valuator

El primero es el sistema de medición que utiliza Young & Rubicam,
el grupo de comunicación internacional, y se denomina Brand Asset Valuator.
Este sistema tiene en cuenta cuatro factores para determinar el valor
de una marca:

  • Diferenciación – La
    diferenciación es la medida en la que la marca se
    distinguede sus competidoras en el mercado. Es un factor vital que se
    ha comprobado que arrastra a todos los demás cuando empieza
    a declinar.
  • Relevancia – Mide
    si la marca tiene una
    relevancia personal para el entrevistado. ¿Significa algo
    para
    él? ¿Es apropiada?
  • Estima – Mide lo cerca que
    está la marca de ser percibida como la mejor de su
    categoría.
  • Conocimiento – La
    comprensión que tiene el consumidor sobre la identidad de la
    marca y sobre aquello que  la marca representa.

La Diferenciación

multiplicada por la Relevancia determina
la Fuerza de la Marca. La
diferenciación es el elemento fundamental en el sistema de
medición de Y&R: las marcas en ascenso tienen altos
niveles de diferenciación, mientras que las que
están cayendo lo hacen también en el concepto de
diferenciación. La relevancia, por el contrario, es una
medida de penetración: una marca fuerte necesita atraer a
una amplia base de consumidores. Así, Ferrari
tendría una fuerte diferenciación pero una muy
baja relevancia (sólo atrae a un segmento muy
pequeño y exclusivo de consumidores). Marcas como Disney
combinan ambos elementos para obtener una Fuerza más elevada.

Por otro lado, la Estima
multiplicada por el Conocimiento

configura la Estatura de la Marca. La
Estima combina calidad percibida con factores de crecimiento o declinar
de popularidad. El Conocimiento marca que el consumidor no
sólo es consciente de la existencia de la marca sino que
comprende lo que la marca representa y trata de transmitir.

Young & Rubicam utiliza un cuadro cruzando ambos
valores para estimar el valor de las marcas. Según su
teoría, las marcas con gran Fuerza pero reducida Estatura
son marcas de nicho poderosas mientras que las que tienen Gran Estatura
pero reducida Fuerza son marcas “cansadas” que
están en un proceso de declive pero mantienen cierto
conocimiento y estima por parte de los consumidores.

Equitrend

Equitrend es un sistema de medición de valor de
marca diseñado por Total Research y
que tiene como objetivo exclusivamente el mercado norteamericano. Se
trata de un cuestionario muy breve que mide tres conceptos:

  • Saliencia (en
    inglés, salience, quizá se
    debería traducir por notoriedad) – El porcentaje
    deencuestados que tienen una opinión sobre la marca. Este
    sistema va más allá de los sistemas de
    medición de notoriedad habituales (consicencia,
    reconocimiento y recuerdo) pidiéndole al encuestado que
    exprese una opinión.
  • Calidad percibida – El
    corazón de
    la medición de Equitrend. Se mide con una escala de 11 pasos
    que
    va desde “inaceptable” a
    “sobresaliente”.
  • Satisfacción de usuarios
    El valor de calidad medio que recibe la
    marca entre los usuarios habituales de la misma. Lo cierto es que este
    concepto es un problema con ciertas marcas exclusivas, como Mercedes,
    por ejemplo, ya que no permite hacer estimaciones con una muestra
    aleatoria nacional.

Interbrand

Interbrand es una consultora de
marca situada en el Reino Unido que realiza
estudios internacionales sobre marcas
.
El sistema de Interbrand tiene en cuenta 7 factores para tratar de
averiguar cual es la más poderosa marca a nivel mundial:

  • Liderazgo – La marca que
    lidera un segmento es más estable que las que van
    detrás.
  • Estabilidad – Las marcas con
    una larga vida que han permanecido en el mercado por amplios periodos
    de tiempo son más estables que las de reciente
    creación.
  • Mercado – Las marcas que
    están en un mercado creciente o estable en cuanto a volumen
    de ventas y cuyo nivel de precios se mantiene estable son
    más valiosas que las marcas que se encuentran en mercados
    con una competencia feroz de precio.
  • Internacional – Las marcas
    internacionales son más valiosas que las nacionales o
    regionales.
  • Tendencia- La tendencia de
    ventas  de largo recorrido de la marca puede utilizarse para
    evaluar potenciales futuros crecimientos.
  • Apoyo – El nivel de
    inversión económica que recibe la marca. Calidad
    y cantidad del apoyo son tenidas en cuenta.
  • Protección – La
    fuerza y la extensión de las protecciones legales sobre la
    marca (marcas registradas) son críticas para el valor de la
    marca.

Brand Equity Ten

Los sistemas de Young & Rubicam, Total Research e
Interbrand se diseñaron para medición de marcas a
nivel amplio sin tener en cuenta mercados o categorías de
productos. Por su parte, David Aaker propone utilizar indicadores de
cuatro conceptos para realizar una medición continua del
valor de una marca. Estos conceptos, que ya explicamos, son

Notoriedad, Calidad percibida, Lealtad y Asociaciones. Aaker propone
además 10 indicadores concretos para hacer la
medición:

  1. Price Premium
    (Lealtad) – La cantidad de dinero que un consumidor
    está dispuesto a pagar de más por adquir la marca
    en lugar de un producto similar de otra marca.
  2. Satisfacción / Lealtad
    (Lealtad) – ¿Estás satisfecho?
    ¿El producto cumple tus espectativas?
    ¿Comprarías la misma marca en la
    próxima oportunidad? ¿Recomendarías el
    producto/servicio a otros? ¿Has tenido algún
    problema asociado al uso del producto o servicio?
  3. Calidad Percibida (Calidad
    Percibida) -Se utilizan escalas : desde alta calidad
    hasta calidad pésima, desde el
    mejor de su categoría
    hasta el
    peor de su categoría,
    desde

    calidad consistente hasta calidad
    incosistente
    y similares.

  4. Liderazgo / Popularidad
    (Calidad Percibida) – Se puede prreguntar si la marca es el
    líder de la categoría, si está
    volviendose más popular o si es respetado por su
    innovación.
  5. Valor percibido (Asociaciones)
    – Se puede medir con afirmaciones como si la marca ofrece
    valor adecuado a cambio de dinero que cuesta o si existen motivos para
    comprar esta marca por encima de otras. Con calidad percibida medimos
    los beneficios funcionales mientras que preguntas más
    difusas incluyen otros beneficios más difíciles
    de concretar (beneficios emocionales o autoexpresivos).
  6. Personalidad de Marca(Asociaciones) – Preguntas como… ¿tiene
    esta marca personalidad? ¿Es interesante esta marca?
    ¿Tienes una imagen clara del tipo de persona que
    usaría esta marca? ¿Te parece que esta marca
    tiene una historia rica e interesante?
  7. Asociaciones Organizacionales (Asociaciones)
    – Se mide estimando el nivel de acuerdocon expresiones del
    tipo: Esta marca está hecha por una organización
    en al que confío, o admiro a empresa que está
    tras la marca X o estaría encantado de hacer negocios con la
    empresa de la marca X.
  8. Notoriedad de Marca
    (Notoriedad) – Reconocimiento: “¿has
    oído hablar de X?”, recuerdo:
    “¿qué marcas de coches
    recuerdas?”, top of mind: la primera marca que sale de un
    test de recuerdo, dominio de marca: cuando es laúnica marca
    recordada, familiaridad: cuando la marca le es familiar, y un largo
    ecétera de mecanismos bien estudiados.
  9. Cuota de Mercado
    Un indicador adicional.
  10. Cobertura de Precios y Distribución
    – Para contrastar la información proveniente de la
    cuota de mercado es bueno tener en cuenta el precio medio al que la
    marca se vendió en el último periodo y dividirlo
    entre el precio medio del mercado del que se extrajo la cuota.
    También es bueno mantener un ojo sobre el porcentaje de
    tiendas que venden la marca o el porcentaje de las personas que tiene
    acceso a la marca, que también ayuda a interpretar las
    cuotas de mercado ante la pérdida de un distribuidor de gran
    tamaño.

Conclusiones

La pregunta es… si hay tantos
sistemas diferentes para medir el valor de una marca,
¿cuál debo usar yo con la mía?

La respuesta es ninguno. Cada factor
puede tener una valor diferente para marcas distintas. Si estamos en un
mercado de decisión meditada (altos presupuestos) con tres
opciones, la notoriedad no es un valor clave para obtener una ventaja
competitiva. La calidad percibida en cambio sí puede serlo.

Por el contrario, en un mercado de consumo con decenas de opciones para
una categoría de producto y con decisión
impulsiva, la notoriedad puede serlo todo. Quizá eso
explique fenómenos como el del gorilla de Cadbury.
Las chocolatinas recibieron un incremento inmediato de demanda al
crecer su notoriedad, sin que ningún otro factor (calidad
percibida, asociación de ideas, posicionamiento…)
fuera afectado por un anuncio viral que muchos nos preguntamos si es un
anuncio realmente.

Por lo tanto, para implementar una estrategia de
Gestión de Marca seria habrá que desarrollar un
sistema específico para medir el efecto de las acciones de
comunicación sobre la marca. Un sistema que ofrezca
sensibilidad ante los cambios que se produzcan y que valore los
factores que en mayor medida determinan el éxito de una
marca en su mercado específico. Para ello, probablemente
necesita profesionales especializados en gestión de marca (branding)
o formarse de manera seria en ese campo.

Publicado por Sergio Monge
el 12 de Mayo de 2008

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Fuente: Taller d3

Imagen:  Brand Assessor





Co-opetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación

23 08 2010

LosRecursos Humanos.com

La co-opetencia
combina las ventajas de la competencia y de la cooperación en una nueva
dinámica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su
empresa, sino para cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.


Resumen del libro Co-Opetition: A Revolution Mindset
that Combines Competition and Cooperation
, de Adam
Brandenburger y Barry Nalebuff

El éxito a largo
plazo en su empresa es el resultado de competir exitosamente en la respectiva
industria, pero también de ser un participante activo en el destino de esa
industria. Es así como se pueden crear las oportunidades de éxito futuro en la
forma que se quiera, en lugar de conformarse con la situación actual.

Para cambiar
activamente el juego de los negocios, se necesita un marco estratégico dentro
del cual funcionar; la teoría de co-opetencia lo provee. En resumen, no solo
puede cambiar la forma de jugar, sino que puede cambiar también el juego para
obtener máximos beneficios.

Parte I – Co-opetencia
y el Juego de los Negocios

Un negocio puede
ser visto como un juego
en el cual los puntos que gana y pierde son dinero. El
que acumule más puntos, gana. Las mejores oportunidades en los negocios surgen
de cambiar la naturaleza del juego, no de jugar mejor que los demás. Co-opetencia
provee el marco estructural que le permitirá cambiar el juego a su favor.

La co-opetencia

es parte competencia y parte cooperación. Se basa en la premisa que, en el
ambiente competitivo actual, una empresa puede tener más éxito en una industria
dinámica que el que puede lograr por sí sola.

Cooperando, las
distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado, haciéndolo
más valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para
lograr una mayor porción de ese mercado.

Los negocios no
son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador. El objetivo es maximizar
el retorno de la inversión, sin importar que tan bien o mal lo hagan otras
empresas; es decir, pueden y deben haber varios ganadores.

Para cambiar las
reglas del juego de su industria, es necesario alterar uno o más de los cinco
elementos básicos de la misma:

1)
Participantes (Parts)
– usted puede alterar la mezcla (mix) de competidores y
“complementadores” (aquellos que proveen productos y servicios que
agregan valor a los suyos)

2)
Valores agregados (Added value)
– la empresa que agrega mas valor a la red de
valor tiene el poder. Modificando el valor agregado de los distintos
participantes, cambia la estructura de poder.

3)
Reglas (Rules)
– al cambiar las reglas, se puede cambiar quién tiene el poder.
En los negocios, las reglas son negociables.

4)
Tácticas (Tactics)
– si cambia la percepción de los participantes, puede
alterarse el resultado del juego. Cambiando las tácticas se puede lograr
cambiar las percepciones.

5)
Alcance (Scope)
– comprendiendo bien las otras industrias que afectan a la
suya, puede aprovechar las fronteras implícitas que los otros participantes han
establecido para mejorar su posición competitiva.

Para
reflexionar:

“Debes poder
competir y cooperar a la vez” – Ray Noorda, fundador de Novell.

“En un día
cualquiera, AT&T puede tener a Motorola como proveedor, comprador,
competidor o socio” – Gary Hamel y C.K. Prahalad.

“No tienes que
soplar la vela de tu prójimo para que la tuya brille” – Bernard Baruch.


Parte II –
Cambiando el Juego de los Negocios

Elemento 1 (Parts) – Los participantes (o
jugadores)


Cada vez que los
participantes cambian, cambia el valor del mercado (aumenta o disminuye). La
idea es crear una red de valor más grande, para que el mercado sea mayor. Para
lograrlo, hay que:

1) Promover más competencia. Los clientes deben ofrecer a
potenciales nuevos proveedores:


Subsidio de la inversión de capital


Contratos de compra garantizados


Permitir “última mirada” (permitir ver la mejor oferta de sus competidores para
poder mejorarla)


Mejor acceso a la información


Asociar las negociaciones iniciales con oportunidades futuras


Indicarles el precio al cual aceptarían su oferta

2) Aumentar el número de clientes:


Educar al mercado acerca de sus productos y servicios


Estar preparado a perder dinero inicialmente, con el objeto de crear la inercia
del mercado


Subsidiar a clientes para que compren complementos mientras más complementos
compran, mas le comprarán a usted


Convertirse en cliente: creando compañías internamente que usen y compren sus
productos

3) Aumentar el número de proveedores:


Pagar a empresas para que ingresen al mercado (subsidiar sus gastos de capital)


Formar coaliciones de compradores que sumen sus compras y logren un nivel de
penetración viable


Convertirse en su propio proveedor – garantiza el suministro y estimula la
competencia

4) Aumentar el número de
“complementadores”:


Forme coalición de compradores con sus clientes, para llevarlos hacia los
complementos nuevos o más económicos


Pague a compañías para que desarrollen productos complementarios


Desarrolle sus propios productos/servicios complementarios

5) Introducir nuevos competidores:


Licencie su tecnología agresivamente – genera ingresos mientras obliga a otras
empresas a desarrollar mejores versiones del producto


Cree fuentes alternativas para sus productos – elimina la dependencia


Cree su competencia internamente – desarrolle nuevas marcas

Si usted está
por entrar en una industria, debe preguntarse: “¿Cuál de los participantes
actuales se beneficiaría mas por mi entrada?”. La respuesta lo guiará al grupo
que le puede ofrecer incentivos financieros para entrar en la red de valor.

Para
reflexionar:

“Si no tienes un
competidor fuerte, deberías inventar uno. La competencia es una forma de vida”
Bill Smithburg, CEO Quaker

Elemento 2 (Added Values) – Valores Agregados

Toda red de
valor tiene un valor total – no es mas que la suma de los valores que agrega
cada participante. El objetivo es maximizar el valor agregado de su empresa. El
desafío de incrementar el valor agregado se puede lograr básicamente de dos
formas:

1) A lo largo del eje calidad-costo – haciendo mejores productos a menor
costo (el estado ideal), o de no ser posible, es válido hacer mejores productos
a un costo mayor proporcional.

2) Crear relaciones sólidas con sus
clientes
, a través de
programas de lealtad. Un buen programa de este tipo:


Premia a clientes leales con productos/servicios, no dinero


Ofrece a clientes leales mejores condiciones que a los nuevos


Da las gracias con productos que generen más negocios


Ofrece beneficios desde el principio – no esperan mucho


Informa bien sobre los beneficios del programa – Evita grandes descuentos para
obtener nuevos negocios


Es desarrollado agresivamente


Es simétrico – funcionan para clientes y proveedores

Para
reflexionar:

“Si cualquiera
lo puede hacer, no se puede ganar dinero haciéndolo” – Sharon Oster, Yale
School of Management

Elemento 3 (Rules) – Reglas

Muchos toman las
reglas de negocios (formales e informales) como estáticas. Lo cierto es que no
son estáticas, son negociables. A su vez, cualquier otro participante puede
cambiar las reglas –y no necesariamente todos seguirán las mismas reglas. En
los negocios, el que tiene el poder, hace las reglas.

Recuerde también
que el gobierno suele imponer reglas de juego para industrias específicas o
para los negocios en general (ej. reglas anti-monopolio). No contentos con
ponerlas, las cambian frecuentemente. Existen reglas generales de negocios,
orientadas a lograr transacciones justas, mercados competitivos y que se
cumplan los contratos. Las reglas más específicas de cada industria se
desarrollan a través de contratos
entre las partes.

Contratos con los clientes

1)
Contratos de “cliente más favorecido” – le asegura al cliente el mejor precio
que la empresa ofrece. Aunque aseguran al cliente que nunca estarán en
desventaja competitiva, hacen al proveedor inflexible en sus políticas de
precio.

2)
Contratos de “igualar al competidor” – en el evento de una oferta a un precio
inferior, usted tiene la oportunidad de ganar la negociación si iguala el
precio de su competidor. Reducen el incentivo a sus competidores; sin embargo,
puede ser usado por ellos para provocar una reducción de ganancias (el
competidor solo tiene que ofertar, pero no necesariamente estar en capacidad de
entregar).

Contratos con los proveedores – además de los contratos antes descritos:

1) Contratos
“tome o pague” – el comprador se compromete a tomar un mínimo de mercancía al
precio especificado, o a pagar por la cantidad no comprada como multa. Muy
frecuentes en industrias con altos costos fijos, y con difícil almacenamiento.

Contratos mercados de consumo masivo

Los mercados
masivos tienen reglas completamente distintas – el proveedor establece sus
reglas, pero no pueden controlar el comportamiento del cliente. Adicionalmente,
no se debe bajar mucho los precios para evitar guerras con los competidores.
Para lograr vender a bajos precios sin amenazar a los clientes de su
competidor, debe usar programas de rebajas, que creen lealtad entre sus
clientes.

Para
reflexionar:

“Cuando las reglas del juego se hacen
inapropiadas para la victoria, los caballeros de Inglaterra cambian las reglas”
Harold Laski

Elemento 4 (Tactics) – Tácticas

Cada cosa que
haga o deje de hacer, envía señales. De estas señales, otros forman sus
percepciones. Una red de valor no es otra cosa que la suma de las percepciones.
Todo negocio es conducido en medio de una neblina de incertidumbre, con hechos
parciales y desinformación. El adecuado manejo de las tácticas puede ser usado
para:

1) Aclarar la neblina – para ello, establezca su credibilidad:


Acepte pago por resultado


Ofrezca garantías en sus productos y servicios


Regale muestras gratis


Haga mucha publicidad

El momento
crucial para “aclarar la neblina” ocurre cuando hace el lanzamiento de un nuevo
producto o servicio. Análogamente, utilice estas tácticas para establecer la
credibilidad de otros jugadores con los cuales vaya a hacer negocios.

2) Preservar la neblina – una vez establecido en el mercado, le
conviene mantener las percepciones, limitando la cantidad de nueva (y
potencialmente dañina) información. Para ello:


Esconda información de proyectos fallidos, en los cuales otros si tuvieron
éxito


Siga el consenso general – si se equivoca, todos están en el mismo bote


Cree razones para explicar el fracaso en sí; evite hablar de por qué surgieron
éstos

En
negociaciones, evite:


Hacer ofertas iniciales muy agresivas, que delaten su situación


Hacer explícitas las amenazas implícitas


Tratar de resolver diferencias de opinión entre las partes

3) Crear nueva neblina – se logra mediante la complejidad, al
introducir esquemas de precios complicados. Con estos, puede lograr:


Esconder los precios muy altos o muy bajos


Esconder situaciones oportunistas


Frustrar a quienes comparan precios.

Crear complejidad
tiene su lado negativo también aumenta sus costos y pueden desmotivar al
cliente. Úselo con cautela. Muchas industrias se deciden en términos de la
opinión pública y la percepción del usuario. En ellas, las percepciones se
vuelven el único juego.

Para
reflexionar:

“Si no lo puede
convencer, confúndalo” – Harry S. Truman

“La percepción
es la realidad” – Bishop Berkeley

Elemento 5 (Scope) – Alcance

En el mundo real
el valor no existe aislado. Cada red de valor se encuentra enlazada a otras
redes, a través de participantes o lugares comunes. El quinto elemento de la
estrategia es entonces comprender y aprovechar esos enlaces para extender el
alcance de su empresa hacia otras redes de valor.

En resumen, el
objetivo es extender el alcance de su participación, para de esa forma aumentar
el valor agregado de su empresa. Es necesario entender que las fronteras entre
las redes de valor no existen sino mentalmente.

Algunas
estrategias para entrar en una nueva red de valor:

1)
Entrar con precios altos, de manera de no despertar una fuerte reacción de los
actuales participantes.

2)
Entrar con productos que tengan alguna probabilidad de fracaso – de esta forma
los participantes actuales no lo copiarán hasta estar seguros de su éxito.

3)
Entrar construyendo una planta con gran capacidad, señalizando que tiene gran
capacidad para responder en el caso de ser recibido con precios predatorios.

4)
Unir dos redes de valor mediante descuentos “paquete” (los compradores de un
producto reciben incentivos para comprar otro producto distinto).

Cuando las cosas
no marchen como usted lo desea en su empresa, piense que más allá de la red
donde participa, hay otras redes que pueden ser mejores y más grandes.

Para
reflexionar:

“Michael
Corleone: mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos más cerca” – El
Padrino III

Parte III – Aplicando la teoría de co-opetencia

Para aplicar la
teoría de co-opetencia, es necesario desarrollar sistemas prácticos para su uso
en el día a día. Una de esas metodologías es usar una serie de preguntas autodiagnósticas construidas
alrededor de los elementos de la red de valor (PARTS).

P: Participantes (Parts)

1) ¿Ha definido
por escrito la red de valor en la que está su empresa? Identifique los
proveedores, competidores, “complementadores” y clientes tan
detalladamente como pueda.

2) Desarrolle
una lista escrita de las oportunidades que existen para competir y cooperar con
los participantes listados anteriormente.

3) ¿Cómo le
gustaría cambiar los participantes de la red?

¿Quisiera
agregar nuevos participantes? ¿Qué empresas quisiera que agreguen más valor?

4) ¿Quién
ganaría y quién perdería si usted entra en una nueva red de valor? ¿Qué
posibilidades le sugiere esto?

A: Valor Agregado (Added Values)

5) ¿Cuál es su
valor agregado en el presente?

6) ¿Qué puede
hacer usted para generar mas valor? Específicamente, ¿qué puede hacer para
hacer más leales a sus clientes y proveedores?

7) ¿Cuál es el
valor agregado de los otros participantes de su red de valor? ¿Hay algo que
puede usted hacer para aumentar su valor agregado expandiendo o limitando el
valor de los otros participantes?

8) ¿Quién tiene
el poder en su red de valor?

R: Reglas (Rules)

9) ¿Cuáles de
las reglas por las que se rige lo ayudan?

10) ¿Cuáles lo
frenan?

11) ¿Qué nuevas
reglas quisiera tener en efecto? Piense específicamente en contratos que
quisiera firmar con clientes o proveedores

12) ¿Tiene usted
el poder para establecer estas reglas?

13) ¿Tiene
alguna otra empresa el poder de desacatar las reglas que usted implemente?

T: Tácticas (Tactics)

14) ¿Cómo
perciben el juego los demás participantes de su red? ¿Cómo afectan sus
percepciones al valor de la red?

15) ¿Qué
percepciones quisiera usted fortalecer?

16) ¿Qué
percepciones quisiera modificar?

17) ¿Qué es más
ventajoso para usted, hacer la red transparente u opaca?

S: Alcance (Scope)

18) ¿Cuál es el
alcance actual de su red de valor?

19) ¿Quisiera
usted cambiar dicho alcance?

20) ¿Le
agregaría valor enlazar su red de valor con otra red completamente distinta?

21) ¿Sería mejor
para usted desvincular su red de valor de otra que esté actualmente enlazada?

Mientras más
frecuentemente se haga estas preguntas, estará pensando en forma más metódica
sobre el valor de su red, y en consecuencia, estará en mejor posición de hacer
los cambios necesarios a su favor.

Para reflexionar

“La Co-opetencia reconoce
que las relaciones de negocios tienen mas de un aspecto. Como resultado, puede
ocasionalmente sonar paradójica. Pero eso es parte de lo que la hace de la co-opetencia
una forma de pensar tan poderosa. Es optimista, sin ser inocente. Promueve
acciones firmes, a la vez que le permite escapar de las trampas. Lo anima a
adoptar actitudes benevolentes hacia otros participantes, a la vez que le hace
mantener una posición firme y lógica.


Al mostrarle la
vía hacia nuevas oportunidades, le estimula la creatividad. Al enfocarse en
cambiar el juego, mantiene a su negocio mirando hacia el futuro. Al buscar
formas de hacer el pastel más grande, hace al negocio más rentable y más
satisfactorio. Al retar al status quo, la co-opetencia indica que se pueden
hacer las cosas diferentes – y mejores” – Adam Brandenburger y Barry Nalebuff,
1996.

01/04/2008

……………….

Fuente: Los
Recursos Humanos

Imagen: Negotiation





Michael Goldhaber: La economía de la atención

23 08 2010

Por Javier Gonzalez de Rivera

El concepto de economía de la
atención
representa un cambio de paradigma en la forma de entender la
comunicación humana.
Esta idea surge ante la
abundancia y accesibilidad de la información, dando como
consecuencia que se considere la atención humana como un
bien escaso.

Quote wikipedia:

Herbert Simon was perhaps the first person to articulate the concept of
attention economics when he wrote:

“…in an information-rich world, the
wealth of information means a dearth of something else: a scarcity of
whatever it is that information consumes. What information consumes is
rather obvious: it consumes the attention of its recipients. Hence a
wealth of information creates a poverty of attention and a need to
allocate that attention efficiently among the overabundance of
information sources that might consume it” (Simon 1971, p.
40-41).

El giro conceptual
consiste en considerar a la información como un sujeto que
consume atención humana.
En este sentido, son
las informaciones las que compiten por la
atención humana. Por supuesto, que una
‘informacion’ no es realmente un sujeto que consuma
o compita por nada, pues carece de conciencia – a menos
queramos retorcer la teoría de los memes de Dawkins, hasta
enunciar el improbable concepto de “el meme
egoísta”. Sin embargo, el concepto
de economía de la
atención pone de manifiesto una condición
estructural de
la comunicación on-line
: la mayor
independencia del mensaje, que es separado sistemáticamente
de su emisor.

¿Y cómo sucede esto?

La  emancipación del mensaje
se produce siempre que éste se transmite a través
de un soporte externo.
Así, el mensaje se
convierte en un producto y el emisor en un autor. Es el mismo
fenómeno que se describe en los procesos creativos, cuando
un autor crea una obra (un libro, un cuadro, etc): el autor imprime su
mensaje en la obra, y ésta transmite de forma independiente
ese mensaje.

En la comunicación on-line todos los mensajes se
transmiten por soporte informático, por lo tanto comunicar
es crear o generar texto, a la espera de que otros lo consuman. Es
decir que su atención se fije en nuestro
contenido. Para
ser más gráficos, podemos decir que el autor
imprime sus ideas (que están vivas dentro de él)
en el mensaje que crea, y estas ideas se reaniman cuando otra
conciencia absorbe ese mensaje. Este es el mecanismo de
la comunicación mediada por el mensaje.

El concepto de economía de la
atención se refiere al momento en que los mensajes
están a espera de ser reanimados por la conciencia de los
receptores.
Presupone la idea de que la
información (el meme) quiere ser reanimada. Si bien, eso
dependerá de la intención original de su emisor,
que de alguna forma se puede considerar impresa en su obra. En todo
caso, una vez creado, el mensaje se manifiesta de forma independiente y
por eso, la información es tomada como sujeto que compite
por el acceso a la atención humana.

El paralelismo con el gen egoísta es bastante
notorio… los memes, los items de información, se
expresan y se reproducen a través de nosotros, compitiendo
por nuestra atención. Aunque también podemos
decir que somos nosotros los que nos expresamos a través de
los memes que producimos. La cuestión es:
¿producimos o reproducimos la
información?  Probablemente hacemos ambas cosas,
pero es importante darse cuenta de la diferencia: ¿hasta
qué punto nuestros discursos son
nuestros?

Las características de la
comunicación on-line que hacen que este concepto tome
importancia son
por un lado, el aumento de la facilidad
para generar contenidos

y la comunicación cotidiana mediada por mensajes, y por otro
lado, la existencia de información activa, es decir, programas
informáticos que operan sobre la información
haciéndola accesible, ordenándola,
estructurándola, etc.
La coexistencia de
estos ‘scripts’ activos que operan sobre la
información y los ‘scripts’ pasivos que
sólo pueden operar si la atención se fija sobre
ellos, es también un interesante elemento de
análisis.

Apunto aqui un artículo relacionado con el tema de Economía
de la atención: “la abundancia de la
información da
lugar a la pobreza de la atención” de Javier
Velilla.
En él cita un artículo de Michael
Goldhaber
en First Monday que merece la pena tener en cuenta:
The Attention Economy and the Net

En un primer momento pensé en él desde un punto
de vista personal: la necesidad de economizar y
optimizar mi atención
en la
navegación por la red.

Seguidamente, pensé en el papel contrario, en cómo
los creadores de contenido adoptan múltiples estrategias
(que
incluyen desde el SEO hasta el diseño del site)

para competir por la atención de los usuarios.
Dando así la idea de ‘informaciones que compiten por la
atención
’ ya presentada por Simon
Herbert en 1971 en relación al rápido de
información que se estaba produciendo (ya
entonces… antes de internet).

Después encontré el artículo
de Michael Goldhaber en First Friday,
en el que eleva el concepto de Economía de la
atención al nivel de modelo económico emergente.

La propuesta de Goldhaber tiene una lógica consistente y
bien construida, si bien es difícil imaginar una
economía basada en el intercambio de atención
más que en el intercambio de dinero. Goldhaber compara el
paso del modelo feudal al modelo capitalista, con el paso al modelo de
la atención como siguiente paso. Así, al igual
que la propiedad de la tierra sigue teniendo valor, incluso hoy en
día, el dinero también seguirá
teniendo valor en el futuro; la cuestión es en torno a
qué elemento gira la economía.

Con este planteamiento, Goldhaber absorbe y
supera las teorías de la sociedad del conocimiento que
pronosticaban que el conocimiento iba a ser el nuevo
‘capital’ productivo.
El
conocimiento (técnico, sobre todo) tuvo su importancia como
elemento que posibilitó el desarrollo de las nuevas redes de
comunicación, pero es insuficiente como para constituir por
sí solo la moneda de cambio de un nuevo modelo
económico. Referencia
bibliográfica
: ‘The Attention Economy and the Net’
by Michael H. Goldhaber
. First Monday, Volume
2, Number 4 – 7 April 1997

En este artículo, Michael Goldhaber profundiza en el
concepto de economía de la atención enunciado
por  Herbert Simon en 1971
, hasta llegar a
proponer que se trata de un modelo económico emergente en la
era digital. Recordemos que Simon hace referencia a que el exceso de información
convierte la atención humana en un bien escaso

que es necesario distribuir eficientemente entre la abundancia de
informaciones disponibles.

Nuevo modelo económico

Michael Goldhaber va más lejos al
colocar la atención en la base de las necesidades humanas.

Desde el bebe cuya supervivencia depende de que sea capaz de atraer la
atención de los adultos, hasta el vendedor que intenta
captar la atención de los consumidores, todo el mundo
necesita que le presten atención para sobrevivir.

La atención es una fuerza conductora
(driving force)
que permite lograr efectos en los
demás, permite acceder a sus conciencias para transmitir
nuestro mensaje. Si tenemos la atención de un gran auditorio
controlamos las impresiones que se forman sus mentes, y podemos
producir reacciones en ellos, como por ejemplo que levanten la mano
ante una pregunta que les hacemos. Es por eso que todos los actores
económicos compiten por la atención del
público, tanto si es por satisfacción personal
como con interés económico.

En la era digital, el crecimiento
exponencial de la información disponible, a facilidad de
acceso ilimitado y la popularización de los medios de
generar información permiten pensar en el
paso de una economía basada en el intercambio de dinero a una economía basada en el
intercambio de atención
. El
intercambio de dinero seguirá presente, pero se
guiará por los flujos de redistribución de la
atención, especialmente a través de la Red.

La atención ilusoria

Además de recalcar la importancia de la
atención como necesidad básica del individuo,
Goldhaber sustituye la idea del intercambio entre
información y atención, por el intercambio entre
dos tipos de atención. Para ello, utiliza un constructo
teórico muy intersante: la atención ilusoria
.

Cuando construimos un mensaje (una información)
éste responde a una necesidades o deseos que intuimos en el
público objetivo, por lo que al escribirlo lo hacemos
‘pensando en ellos’. El destinatario percibe esto
como una atención hacia él y de hecho lo es. Por
ejemplo,  los mensajes publicitarios se construyen atendiendo
a las particularidades de su target, los libros se escriben buscando la
complicidad de los lectores, o adaptando el lenguaje al
público objetivo, y lo mismo sucede con todos los mensajes y
bienes culturales.

Los bienes materiales también pueden
ser interpretados como depositarios de atención ilusoria.
El
productor los crea ‘pensando en tí’, y
si logra atraer tu atención por los medios de
comunicación establecidos, atraerá
también tu dinero. El valor de los productos reside en la
atención que el público les presta, si
ésta está guiada por criterios de utilidad o por
cualquier otro criterio, depende de la gente. Por ello, gestionar
dónde ponemos nuestra atención (hasta en las
pequeñas cosas que no incluyen desembolso de dinero) es
nuestra forma de ‘cambiar el mundo’.

La materialización del beneficio (el
famoso ROI) de los bienes culturales
que se pueden
reproducir digitalmente con coste 0 (o casi) es otro de los problemas
que se le plantean a la economía de la atención.
La publicidad (de productos materiales) es la vía
más común en la actualidad, pero la
petición de donaciones se presenta también como
una opción de futuro. Igual que los programadores de
software libre o software de distribución gratuita
(mavericks del nuevo modelo) recaudan a través de donaciones
voluntarias, los artístas y escritores también
podrían hacerlo en futuro.

Otras ideas que aparecen en el artículo:

El derecho de copia y distribución

potencia la atención que recibimos (siempre que haya
reconocimiento de autoría)

Ahora requiere menos esfuerzo crear cosas
materiales, pero estamos más ocupados que nunca.
La
información (la red) reclama nuestra atención y
nuestra conectividad constante. La energía liberada por el
éxito industrial alimenta la economía de la
atención.

-”Nos preocupamos más de donde
ponemos nuestra atención que de donde ponemos nuestro
dinero”.

La atención es una cosa de
individuos,
son los individuos los que prestan
atención y los que están más
interesados en recibirla. Para las organizaciónes la
atención del público es un medio, para
los individuos la atención es un fin en sí mismo
.

La economía de la
atención potencia el individualismo,
y hace
de las organizaciones elementos temporales y secundarios.

La atención no se puede forzar o
exigir
, en última instancia depende de la
voluntad del que la presta.

Cuando no recibimos atención
primaria recurrimos a la atención ilusoria.
Es
decir, cuando no estamos ocupados comunicando, consumimos productos
culturales: películas, libros, etc. Eso explica
también el gusto por las compras.

Conclusión:

It is precisely because material needs at the
creature comfort level are fairly well satisfied for all those in a
position to demand them that the need for attention, or what is closely
related to attention, meaning or meaningfulness of life, takes on
increasing importance.

La economía de la
atención no tiene tanto
que ver con la productividad sino con el sentido de significado de la
vida. Lo que buscamos y proveemos a través de
la comunicación y el intercambio de atención es
la sensación de pertenencia que está vinculada al
sentimiendo de que la vida tiene sentido.
El consumo de
contenidos culturales se puede comparar como una forma de llenar
nuestra vida de significado.

Nota final:

Este artículo recoge muchas de las ideas
presentadas por Goldhaber, pero también incluye algunas
interpretaciones propias que, sin separarse del contenido del original,
desarrollan el concepto en el sentido de los intereses del proyecto de
este blog.

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Javier González de Rivera es
Licenciado en Sociología,
ha trabajado en marketing e investigación social y de
mercado. Su empresa de referencia es DATAVIN
Servicios de Marketing SL, una empresa de investigación del
mercado del vino. En ella ha recibido experiencias sobre el desarrollo
de todas las fases de la investigación de mercado y una
visión holística y abierta del marketing y la
orientación al cliente. El último
trabajo realizado ha sido la puesta en marcha del Observatorio Local de Empleo del
Ayuntamiento de Boadilla del Monte.





Reseña de Inteligencia Intuitiva (Blink), de Malcolm Gladwell

4 08 2010

Por: Rolando Navarro

En el libro Blink. Inteligencia Intuitiva. ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos? (Taurus, 2005), su autor, el periodista Malcolm Gladwell, desde los últimos avances de la psicología y la neurología, y en un estilo fresco y ameno da respuesta a preguntas como:

¿Por qué algunas personas son brillantes a la hora de decidir y otras son torpes? ¿Por qué algunos siguen su instinto y triunfan, mientras que otros acaban siempre dando un paso en falso? ¿Cuál es el funcionamiento real del cerebro en el trabajo (llámese quirófano, tribunal u orquesta sinfónica), en la clase, en la cocina o en la cama? ¿Y por qué las mejores decisiones suelen ser más difíciles de explicar?

Inteligencia Intuitiva revela que quienes son buenos tomando decisiones no son aquellos que procesan más información o que dedican más tiempo a deliberar, sino aquellos que han perfeccionado el arte de hilar fino, de extraer pocos factores que realmente importan a partir de un montón de variables en sólo fracciones de segundos. A eso Gladwell lo llama, siguiendo al psicólogo T. Wilson, apelar a nuestro inconsciente adaptativo.
Palabras clave: Inteligencia intuitiva, inconsciente adaptativo, cognición rápida.

The Intuitive Intelligence of Malcolm Gladwell
Abstract

In his book Blink. The Power of Thinking without Thinking, the author, Malcolm Gladwell, using the latest knowledge in the fields of psychology and neurology and a fresh and entertaining style, answers questions such as: Why are some people brilliant at making decisions and others are not? Why do some follow their instincts and succeed while others always end up taking false steps? What is the real brain process involved in performance at work (be it operating room, court of law or symphony orchestra), at school, in the kitchen or in bed? Intuitive Intelligence reveals that those who are good at making decisions are not those who process more information or dedicate more time to deliberations, but those who have perfected the craft of making fine connections, of extracting a few factors that are really important from a web of variables in only a fraction of a second. This is what Gladwell calls, echoing psychologist T. Wilson, calling on our adaptive unconscious.
Key words: Intuitive intelligence, adaptive unconscious, blink cognition.

¿Se ha preguntado el lector cuánto tiempo toma a un alumno en sus estudios de secundaria o universitarios hacerse una idea más o menos precisa de la calidad del desempeño de un profesor? Gladwell presenta en Blink. Inteligencia Intuitiva… el resultado de numerosas investigaciones en el ámbito de la psicología; tal es el caso, por ejemplo, de la desarrollada por el psicólogo Nalini Ambady, quien mostró en cierta ocasión a unos estudiantes tres grabaciones en vídeo, de diez segundos cada una y sin sonido, de unos profesores, y descubrió que no les costaba en absoluto puntuar su valía. Acto seguido, se redujo la duración a cinco segundos, y las puntuaciones obtenidas fueron las mismas. Y siguieron siendo muy similares cuando mostró a los estudiantes sólo dos segundos de grabación.

A continuación, la mencionada investigación comparó estos juicios instantáneos sobre la calidad de los profesores con evaluaciones realizadas por sus alumnos después de un semestre de clases, y descubrió que eran esencialmente iguales. Una persona que ve una grabación muda de dos segundos de un profesor al que jamás ha visto antes, llega a conclusiones sobre la valía de éste muy similares a las de los alumnos que han asistido a sus clases durante un semestre completo. Aquí, concluye el estudio, se observa el poder del inconsciente adaptativo.

Éste es uno de los tantos ejemplos que trae la obra que nos ocupa, cuya tesis central la podríamos resumir así: quienes son buenos tomando decisiones no son aquellos que procesan más información o que dedican más tiempo a deliberar, sino aquellos que han perfeccionado la cognición rápida; es decir, las decisiones adoptadas en un parpadear de ojos, las cuales pueden ser tan buenas como las más prudentes y deliberadas.

Blink. The Power of Thinking Without Thinking es el título original de esta obra del periodista Malcolm Gladwell. Fue publicada por primera vez en el año 2005; y traducida a nuestro idioma por Gloria Mengual, Editorial Taurus, del Grupo Santillana. Su autor es escritor, comunicador social y crítico cultural. Trabajó como periodista para el Washington Post (1987 y 1996), y desde 1996 escribe en la prestigiosa revista The New Yorker. Su libro anterior, The Tipping Point, publicado en español como La Frontera del Éxtio, Editorial Espasa Calpe, año 2001, constituyó todo un “best seller” internacional de ventas con más de 800.000 ejemplares vendidos en los Estados Unidos.

En este bien documentado libro, Gladwell (2005) llama la atención acerca del error de no tomar en cuenta los juicios instantáneos, pues solemos ser descuidados con respecto a nuestros poderes de cognición rápida. Eso nos lleva a meter la pata una y otra vez. Tomar en serio nuestro poder de cognición rápida significa que tenemos que reconocer las sutiles influencias que pueden alterar, minar o influir en los productos de nuestro inconsciente. Y concluye: “vivimos en un mundo que da por sentado que la calidad de una decisión está directamente relacionada con el tiempo y el esfuerzo dedicados a adoptarla”. Inteligencia Intuitiva es un excelente intento de acabar con este mito.

Veamos una de las tantas ilustraciones que ofrece Gladwell al respecto.

En septiembre de 1983, un vendedor de antigüedades llamado Gianfranco Becchina se puso en contacto con el Museo J. Paul Getty de California, EE.UU. Decía estar en posesión de una estatua de mármol del siglo VI antes de nuestra era. Se trataba de un kouros, una escultura que representa a un varón joven desnudo, de pie, con la pierna izquierda adelantada y los brazos pegados a los costados. Se conoce alrededor de dos centenares de estas obras en el mundo, en su mayor parte bastante dañadas o reducidas a fragmento, descubiertas en tumbas o en yacimientos arqueológicos. Pero éste era un ejemplar conservado casi a la perfección. Becchina pedía alrededor de 10 millones de dólares.

El Museo Getty respondió con cautela. Aceptó la estatua en préstamo e inició una investigación exhaustiva. El estilo de la escultura recordaba al del kouros de Anavyssos, que se encuentra en el Museo Arqueológico Nacional de Atenas.

Así entonces Stanly Margolis, geólogo de la Universidad de California, pasó dos días en el museo examinando la superficie de la escultura con un microscopio de alta resolución. Luego, extrajo una muestra de un centímetro de diámetro y la sometió a análisis mediante microscopía electrónica, microsonda electrónica, espectrometría de masas, difracción de rayos X y fluorescencia de rayos X. Margiolis concluyó que la estatua era de mármol dolomítico procedente de la antigua cantera del cabo de Vathy, en la isla de Thasos, y que la superficie estaba cubierta por una delgada capa de calcita; el geólogo señaló la importancia de este detalle, pues la dolomita tarda cientos, cuando no miles, de años en transformarse en calcita. En otras palabras: la estatua era antigua.

El Museo Getty quedó satisfecho y, catorce meses después de iniciada la investigación sobre el kouros, aceptó comprarlo.

Pero había un problema: el kouros tenía algo raro. El primero en señalarlo fue el historiador de arte italiano Federico Zeri, quien formaba parte del consejo de administración del museo. Cuando pasó delante de la estatua se quedó mirando las uñas de la escultura. En aquel momento no pudo expresarlo con palabras, pero le pareció que tenía algún defecto. Algo no encajaba.

Evelyn Harrison fue la siguiente. Era una de las expertas en escultura griega más destacada del mundo. Justo antes de que el museo cerrara el trato con el vendedor de antigüedades, Arthur Houghton del Getty la llevó a ver el kouros, retiró la tela que lo cubría y dijo: “Todavía no es nuestro, pero lo será en un par de semanas”. Y respondió Evelyn: “Pues lo lamento”. En el preciso instante en el que Houghton retiró el lienzo que lo cubría, Evelyn tuvo un presentimiento, un rechazo instintivo.
Entonces, ¿quién tenía la razón? Cuanto más cerca examinaban la pieza los expertos en escultura griega, con más claridad empezaban a comprender que se trataba de un pastiche desconcertante de estilos, épocas y lugares distintos.

Después de análisis subsiguientes, otro geólogo concluyó que la superficie de una escultura de mármol dolomítico podía envejecerse en un par de meses con moho de la patata. Otro detalle que pasó inadvertido para el museo fue que era la única pieza en el mundo que estaba completa y en perfectas condiciones. Finalmente en el catálogo del Museo Getty se reproduce una imagen del kouros con la siguiente indicación: “Hacia 539 a. de C., o falsificación moderna”.

Cuando Federico Zeri y Evelyn Harrison vieron la estatua, sintieron un rechazo instintivo y acertaron de lleno. Bastó un par de segundos, de un simple vistazo lograron captar más sobre la verdadera esencia de la escultura que el equipo del Museo Getty en catorce meses.

Blink. Inteligencia Intuitiva… trata de esos dos primeros segundos.

Rolando Navarro: Instituto de Filosofía del Derecho “Dr. José Manuel Delgado Ocando”. Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas. Universidad del Zulia. rrnavarro@cantv.net

Lista de Referencias

1. GALDWELL, Malcolm. Blink. Inteligencia Intuitiva. ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos? Editorial Taurus. 2da. Edición. Traducción: Gloria Mengual. 2006.

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Fuente: Generacción
Imagen: Gladwell





Los Conocimientos de la Sociedad Civil como fuente de Innovación

2 08 2010

¿Innovación sin ciencia?
Por Mónica Edwards

Innovar significa transformar conocimiento en algún tipo de valor. Pero existe la tendencia a pensar en una innovación de “primer orden” asociada a la generación y/o desarrollo de conocimientos científicos y tecnológicos que es la que “realmente” produce valor (sobre todo económico).

En contraposición y fuera de las fronteras académicas, vibra una innovación “light” más emparentada al todo vale de la propaganda mediática, donde conviven sin conflicto los discursos políticos de la tríada I+D+i y el living innovation.

La cuestión reside en pensar cuáles son las fuentes de conocimiento de las que se alimenta la innovación para dar lugar a nuevos productos, a usos de nuevas fuentes de materia prima, la introducción de mejoras o nuevos métodos de producción o una nueva forma de mercadear, como decía Joseph Schumpeter hace ya mucho tiempo (1934). Y ya más en sintonía con las épocas actuales, habría que pensar en qué clase de conocimiento da lugar a innovaciones organizacionales, sociales y culturales.

La innovación desde fuentes “no científicas”

En este sentido, me complace compartir las profundas reflexiones realizadas hace poco por Javier Echeverría en un pequeño artículo que tituló Innovación sin ciencia:

Como bien dice, “La ciencia es importante para la industria, pero muchas actividades industriales no están basadas en conocimiento científico, sino en otras modalidades de conocimiento. La enseñanza de la ciencia también es importante, pero la cultura innovadora requiere de otras habilidades y destrezas, algunas de ellas basadas en las artes, las humanidades y las ciencias sociales, que han sido las hermanas pobres de las políticas científicas”.

“Los sistemas de innovación (locales, regionales, nacionales) son más complejos y abigarrados que los sistemas de I+D. No hay innovación sin conocimiento, pero hay conocimientos no científicos que generan importantes innovaciones, en particular innovaciones sociales y culturales. Como bien sabe la CEPAL de la ONU y su programa de innovación social, que tiene gran éxito en América Latina, las fuentes de la innovación social y cultural son muy diversas y muy pocas provienen de los laboratorios científicos.”

“Sólo una parte ínfima de la innovación social está basada en conocimiento científico. Es cierto que la ciencia ha generado mucho desarrollo tecnológico e importantes innovaciones. Sin embargo, ni toda la tecnología proviene de la ciencia ni tampoco todas las innovaciones. Otras modalidades de conocimiento también son fuentes de innovación, por ejemplo las artes (Picasso, Almodóvar), las humanidades (J. Rowling y su Harry Potter), la música (los Beatles) y, last but not the least, los conocimientos generados por los pueblos indígenas.”

“América Latina no es la vanguardia en la innovación tecnológica basada en conocimiento científico, pero aventaja a otras muchas regiones del mundo en la innovación oculta de la que habla el NESTA británico. Dicha institución contrapone la innovación basada en conocimiento científico a la hidden innovation (innovación oculta) que no suele ser contabilizada por el Manual de Oslo ni por el de Bogotá, pero que sin embargo existe, y sigue creciendo. Lo notable es que el Gobierno británico ha hecho suyas estas tesis, incorporándolas como una aportación estratégica relevante al Libro Blanco sobre la innovación en el Reino Unido, el informe [Nation Innovation (2008)”]

El conocimiento en la sociedad civil

En esto de la innovación el conocimiento puede provenir de científicos, tecnológos, ingenieros y sus correspondientes y menos difundidas homólogas femeninas pero también de los propios usuarios/as y distribuidores del conocimiento, que Echeverría llama la sociedad civil del conocimiento, por oposición a la preponderante versión aristocráctica.

“En Gran Bretaña distinguen el sector público, el sector privado y lo que allí denominan el tercer sector, compuesto por organizaciones no gubernamentales, movimientos sociales, ecologistas, cooperativistas, comunidades solidarias e incluso algunas variantes del emprendizaje social tan publicitado en los últimos años. Conviene expandir esta distinción, que surge de las sociedades industriales, a las sociedades iberoamericanas de la información y el conocimiento. Habría entonces tres sectores del conocimiento: el público, el privado y un tercer sector complejo y variopinto, la sociedad civil, que también genera innovaciones relevantes”.

Aquí me vino a la cabeza un artículo reciente que he leído de Björn Asheim donde hace referencia a las bases de conocimiento diferenciadas para innovar, incluyendo el papel del conocimiento explícito y tácito, clasificándolas en tres tipos: analítica, sintética y simbólica.

La fuente de conocimiento analítico hace referencia a escenarios industriales en los que cobra relevancia el conocimento científico (generalmente explícito) y en los que la creación de conocimientos se basa a menudo en modelos formales, poniendo como ejemplo la biotecnología y la nanotecnología. Aquí cabría el conocimiento generado en la visión tradicional de los departamentos de I+D, en las universidades y en centros de investigación.

La base de conocimiento sintético hace referencia a la ubicación industrial, a través de la aplicación de conocimientos existentes o por medio de nuevas combinaciones de conocimiento, incluyendo la participación de clientes y proveedores. El conocimiento no se crea tanto a través de la abstracción y la deducción sino a través de la prueba, el ensayo y el error y el conocimiento tácito, el know-how adquiere mayor relevancia.

La base de conocimiento simbólico, dice Asheim, reside en los atributos estéticos de los productos, en la creación de diseños e imágenes y la cultura en sentido general. Considera que existe una mayor dependencia del conocimiento tácito, de destrezas y habilidades prácticas especializadas más en la interpretación de símbolos culturales en lugar del procesamiento de la información.

Una industria como el cine, por ejemplo, produce innovaciones con bases de conocimiento simbólica y sintética, aunque ello no quita que desde la base analítica provenga alguna apuesta radical. Esto quiere decir que , en la práctica, las fronteras entre las distintas fuentes de conocimiento son más “difusas”, dependiendo mucho del tipo de industrias o sector de actividad que se lleve a cabo.

Lo importante, y con esto vuelvo a lo que afirma Echeverría, es que los estudios de innovación deberían tener en cuenta las propuestas y resultados que provienen de la sociedad civil del conocimiento, tradicionalmente silenciado en los estudios de I+D. Las políticas de innovación deberían considerar la diversidad de fuentes de conocimiento que generan valor porque la “i” minúscula de la I+D+i es mucho más extensa y diversa que la que surge de la investigación científica e incluso a veces no tiene ninguna relación con ella.

Como bien dice Echeverría “Hay mucha innovación sin ciencia, que también hay que detectar, analizar y promover”.

Referencias para leer algo más …

– Asheim, B. T. (2007). Differentiated Knowledge Bases and Varieties of Regional Innovation Systems. Innovation – The European Journal of Social Science Research, 20,
3, 223-241.

– Asheim, B.T. (2007). Sistemas regionales de innovacion y bases de conocimiento diferenciadas: Un marco teorico analitico. En Buesa, M. y Heijs, J. (Eds.), Sistemas
regionales de innovacion: Nuevas formas de analysis y medicion. Fundacion de las Cajas de Ahorros, Madrid, 65-89.

Redactado por Mónica Edwards el Jueves 22 Julio 2010 a las 08:13

Mónica Edwards combina su formación como profesora de ciencias e ingeniera electrónica con dos actividades que le apasionan: investigar y escribir. Se trasladó de su Argentina natal para realizar estudios de doctorado en la Universidad de Valencia, que culminó en el año 2003 con la lectura de la tesis “La atención a la situación del mundo en la educación científica”. Ha publicado numerosos trabajos sobre investigación en educación, sostenibilidad y usos de las TIC (especialmente m-learning). Actualmente trabaja en el Instituto de Gestión de la Innovación y el Conocimiento (INGENIO), dependiente de la Universidad Politécnica de Valencia y el Consejo Superior de Investigaciones Científicas.

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Fuente: Tendencias 21 – Innovación
Imagen: Civil Society