Las caras de la sinergia

20 09 2010

Publicado en (Trabajo) por SyC el septiembre-19-2010

Rodrigo Osorio ha realizado gran parte de su carrera en el negocio eléctrico. Actualmente, como gerente general de Eléctrica Santiago, tiene la responsabilidad de dirigir una empresa que es parte de uno de los grupos más importantes en la industria de la energía en Chile. Probablemente durante su formación como ingeniero o en alguna actividad de capacitación a la que le ha tocado asistir, conoció por primera vez la palabra que, con el tiempo, le daría una popularidad poco común para un ejecutivo. Porque como “Don Rorro”, Rodrigo ha podido compatibilizar una carrera gerencial con las giras y recitales de un rockstar chileno, en su grupo Sinergia.

Si bien no es un concepto originario de los recursos humanos, la idea de que “el todo es más que la suma de las partes” es una de las metáforas más frecuentemente invocadas en la gestión de personas. De comprensión intuitiva (“2+2=5”), con novedad en su planteamiento y con un halo de “cuestionar el paradigma de lo establecido”, el concepto de sinergia cumple con varios de los requisitos como seducir y atraer a intelectuales y practicantes de la disciplina. Hoy es un elemento central en los planteamientos dentro de la gestión estratégica de recursos humanos que hablan de la necesidad de integración horizontal y vertical de las prácticas.

Uno de los artículos más leídos en recursos humanos en el año es del profesor Clint Chadwick (2010). Actualmente en el número 2 del ranking de ScienceDirect, es particularmente meritorio porque aborda el concepto de sinergia en los sistemas de recursos humanos tratando de ver más allá de lo evidente. En especial, cuestiona el supuesto de que todos entendemos lo mismo cuando hablamos de sinergia y trata de precisar.

Uno de los problemas de la sinergia como concepto, es que a veces se recurre a argumentos tautológicos para definirla. Esto sucede, por ejemplo, cuando se dice que la sinergia ocurre cuando ocurren resultados sinergísticos. Esto, plantea el autor, puede ser un recurso aceptable cuando no hay una comprensión cabal del fenómeno, pero no nos dice nada acerca de cómo funciona en la práctica. Chadwick revisa el estado del concepto, afirma que es necesaria una mayor precisión teórica y metodológica para abordarlo, y propone que se pueden identificar tres enfoques distintos sobre la sinergia.

  • Superposiciones virtuosas (enfoque de integración): Las prácticas de HR se refuerzan mutuamente de manera tal que sus interacciones son las principales determinantes de la efectividad del sistema. El grado en el cual se las prácticas interrelacionadas funcionan en conjunto tienen una importancia mucho mayor que el efecto aislado de las prácticas individuales. Los reforzamientos para la conducta pueden venir de diferentes fuentes, de forma tal que las prácticas generan redundancias que alinean el comportamiento discrecional de los trabajadores
  • Efectos independientes (enfoque independiente): Los efectos de las prácticas son principalmente derivados del accionar individual de cada uno de ellas. En estricto rigor, este enfoque no asume que 2+2 son cinco, sino que trata de asegurar que 2+2 no sean menos que 4. Enfatiza, por lo tanto, la optimización por separado de cada práctica y el rol de un agente central en la gestión de personas es evitar las redundancias
  • Complementariedad eficiente (enfoque configuracional): Enfatiza tanto la optimización individual como la integración. Una configuración adecuada puede resolver la aparente contradicción entre la interrelación de las prácticas y especialización. Las prácticas son alineadas unas con otras para capturar efectos de interacción deseados (complementariedad). El factor más importante que modera el impacto de una práctica específica son las otras prácticas. La organización central debe fomentar interacciones benéficas, la especialización de las prácticas individuales y reducir la redundancia.

De cada uno de estos enfoques se operacionalizan de diferente manera en diferentes metodologías y análisis estadístico.

Los planteamientos de Chadwick sobre la sinergia en los sistemas de recursos humanos permiten pasar de la metáfora conveniente a un desarrollo conceptual útil. También reafirman cuán importante es, para la efectividad de los sistemas, que existan gerentes como Rodrigo y, en especial, refuerzan la necesidad de ejecutivos de personas que entiendan que parte importante de su trabajo es asegurar la sinergia entre las prácticas de gestión de personas, fomentando las interacciones benéficas y evitando tanto la especialización extrema como la redundancia.

Chadwick, C. (2010) Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource systems: Toward greater precision. Human Resource Management Review 20: 85–10

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