Las competencias laborales y la gestión del desempeño. Análisis y procesos

24 08 2010

Autor: José Ramón Castellanos Castillo y Carlos Alberto Castellanos Machado

El mejoramiento de la gestión del desempeño laboral de los miembros y en
particular la formación y desarrollo de competencias laborales
constituye un reto para las organizaciones modernas. En correspondencia
con lo anterior, el presente trabajo tiene como objetivo efectuar un
análisis teórico en referido a la definición de las competencias
laborales y la gestión del desempeño, mediante lo cual se exponen los
principales modelos de gestión por competencia, los diferentes
procedimientos y métodos para diseñar currículos basados en
competencias.

Introducción

El escenario mundial en los inicios del siglo XXI posee, entre sus
rasgos fundamentales: la globalización de la economía mundial, el
desarrollo impetuoso de las tecnologías en especial las de la
información y las comunicaciones, y derivado de estas, la rapidez con la
que las multinacionales difunden por todo el mundo cambios tecnológicos
y nuevos conceptos en productos y servicios, el predominio del
conocimiento como base del éxito de las organizaciones; así como una
marcada tendencia a potenciar la gestión como alternativa para
garantizar el avance de éstas hacia la excelencia.

El nivel de las transformaciones es tal, que los sistemas de gestión de
avanzada se inclinan por potenciar las normas, los valores, los
resultados, la participación, la sinergia, el rol de facilitador, las
competencias, la organización en procesos, la retroalimentación y
autogestión del desempeño entre otros rasgos, lo que implica, un amplio
y profundo proceso de formación que prepare a los recursos humanos para
desempeñarse en las nuevas condiciones, con los conocimientos,
habilidades y actitudes que demandan las organizaciones de nuevo tipo.

En correspondencia con lo anterior, el presente trabajo aborda la
definición de las competencias laborales y la gestión del desempeño
laboral, para la cual se exponen, mediante una revisión bibliográfica,
los principales modelos de gestión por competencia, los diferentes
procedimientos para diseñar currículos basados en competencias, así como
los diferentes métodos utilizados para diseñar un currículo.

Desarrollo

El avance y evolución de la sociedad ha dado lugar a la era del
conocimiento, sustentada ésta esencialmente en el capital humano en las
organizaciones. Particularmente importante en este contexto resultan las
competencias de los miembros de la organización al constituir los
componentes básicos del capital humano.

En la literatura especializada actual, múltiples siguen siendo las
definiciones propuestas sobre el término competencias.

Según McClelland, (1973) las competencias aparecen vinculadas a una
forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en
el trabajo” y no “a la evaluación de factores que describen
confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza
de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el
trabajo”.

Mientras que para Bunk G.P. (1994) posee competencia profesional quien
dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para
ejercer una profesión, pueden resolver los problemas profesionales de
forma autónoma y flexible, y está capacitado para colaborar en su
entorno profesional, así como en la organización del trabajo.

Por otra parte para Fernández González (2006) las competencias son
conocimiento técnico inteligente, que supone el ejercicio del
discernimiento, la acción inteligente en situaciones no estructuradas
que requieren creatividad y la búsqueda de alternativas ante la toma de
decisiones.

Compleja combinación de atributos (conocimiento, actitudes, valores,
habilidades) y tareas a desempeñar en determinadas situaciones. Toma en
cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Permite incorporar
la ética y los valores como elementos del desempeño competente.

Por último la Norma cubana 3000: 2007 define las competencias como el
conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias,
sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y
valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño
superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las
exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento
esencial que esas competencias sean observables, medibles y que
contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

El análisis conceptual realizado permitió concluir, que la competencia
es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada, así como desempeños satisfactorios en
situaciones reales de trabajo, que se forman a partir del desarrollo de
un pensamiento científico-técnico reflexivo, de la posibilidad de
construir marcos referenciales de acción aplicables a la toma de
decisiones que exigen los contextos profesionales, de desarrollar y
asumir actitudes, habilidades y valores compatibles con las decisiones
que se deben tomar y con los procesos sobre los cuales se debe actuar
responsablemente. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito
en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada, no
solo teniendo en cuenta el aspecto cognitivo, si no también el
emocional, pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo.

Se hace necesario considerar, además, en el contexto de la competencia
las tipologías identificadas en la literatura. Las competencias pueden
clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un
conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o
tareas específicas. Otra clasificación es la que realizan Cardona y
Chinchilla (1999), quienes refieren dos tipos de competencias: las
técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.

Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que
requiere un trabajador en un puesto determinado. Estas incluyen
conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para
desempeñar una tarea concreta.

Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas
aunque se consideran genéricas, según los autores, y aunque las empresa
puedan enfatizar más en una que en otra, es posible estudiarse de manera
conjunta a partir del análisis de la función directiva.

Las competencias directivas ó genéricas se clasifican a su vez en
competencias estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la
realizan los autores, basándose en el modelo antropológico de empresa
propuesto por Pérez López (1998), según él, consiste en desarrollar las
capacidades de los empleados y unirlas con la misión de la función
directiva la cual radica en diseñar estrategias que produzcan valor
económico para la empresa.

Las competencias directivas estratégicas son las necesarias para obtener
buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión,
la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al
cliente y la red de relaciones efectivas. Las competencias directivas
intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el
referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la
capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación,
la empatía, la delegación, el “coaching” y el trabajo en equipos.

A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla (1999)
le agregan las competencias directivas, de carácter empresarial a las
que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a
continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación
eficaz de la persona con su entorno.

-Pro-actividad: iniciativa y autonomía personal.

-Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo,
disciplina concentración y autocontrol.

-Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.

Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual resulta
imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las
competencias estratégicas e intratégicas.

Otra clasificación, utilizada con frecuencia es la de Menguzzatto y
Renau (1995), los que las agrupan en función de conocimientos,
habilidades y actitudes, es decir saber, saber hacer y saber estar. Esta
clasificación, resulta de interés a los efectos de la presente
investigación, por su facilidad de comprensión en los integrantes de la
organización, lo que la hace viable, por resultar más coherente con las
estrategias de formación que contribuyen a su desarrollo, poseer mayor
grado de precisión y resultar más compatible con otras clasificaciones.
En cuanto a la identificación de competencias autores tales como
Thornton y Byham (1982) y Levy-Leboyer (1997) relacionan un conjunto de
ellas las cuales se agrupan siguiendo diferentes criterios.

La competencia laboral y más aún, la gestión de competencias, se ha
constituido como un marco de referencia para la administración y el
desarrollo del personal en las organizaciones modernas, en las que el
proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno se presenta
como un factor determinante y una condición que pauta el crecimiento y
desarrollo de dichas organizaciones en aras de lograr el éxito.

La gestión por competencias nace de la psicología organizacional,
inmersa en las teorías de motivación, buscando explicar el desempeño
laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria
interdisciplinariedad de la gestión de los recursos humanos por tanto no
podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de las
personas en su interacción con los puestos de trabajo, el ambiente
laboral y la cultura organizacional, donde la psicología humana y su
epistemología o teoría del conocimiento ocupan un importante lugar. La
gestión por competencias surge con el sesgo del paradigma positivista y
con la impronta del pragmatismo, tomando auge en la práctica empresarial
avanzada y de éxito a partir de 1990.

De acuerdo a la norma cubana 3000:2007 de gestión por competencias con
la cual se identifica esta investigación, la misma se define como una
actividad coordinada para dirigir y controlar una organización con un
enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de
aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de
calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los
objetivos de la organización, que permitirá que el recurso humano de la
misma se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se
obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.

La Gestión por Competencia constituye en un elemento importante para el
buen funcionamiento y supervivencia de la empresa, ya que este aporta
innumerables ventajas, que condicionan el correcto desempeño de los
recursos humanos a partir de la administración de sus competencias por
parte de los directivos capacitados. Dentro ellas se pueden destacar
según (Cabezas, 2006):

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.

• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para
su área específica de trabajo.

• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.

• La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.

• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

• La concientización de los equipos para que asuman la
co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de
ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están
atendidas.

• La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los
negocios, la administración eficiente de los activos intelectuales
centrados en los individuos.

• La sustitución urgente de las descripciones del cargo como eje de la
gestión de los recursos humanos.

• La evaluación del desempeño.

• La compensación justa con base en el aporte al valor agregado.

• La eliminación de la costosa e improductiva práctica del
adiestramiento tradicional.

Se reconocen en la bibliografía consultada tres clases de modelos de
gestión por competencias: funcionalista, conductista y constructivista
compartiendo el criterio de Quesada (2006).

Modelo conductista: Orientado a la selección de los “más aptos”, y
portador de dificultades para la identificación de los estándares y
requerimientos técnicos. Está basado en los aspectos personales del
desempeño laboral que son posibles de medición. Aunque contenga
elementos de trabajo colectivo, el trabajador se ve incitado a la
superación individual. En este modelo la “competencia” describe
fundamentalmente lo que un trabajador “puede” hacer y no “lo que hace”.
Se centra en la identificación de las capacidades de la persona que la
conllevan a desempeños superiores en la organización.

Generalmente se aplica a los niveles directivos y se suscribe a las
capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.

Modelo funcionalista: Basado esencialmente en la medición de resultados.
Parte del objetivo principal y continúa con la desagregación de niveles
hasta identificar las unidades de competencias y sus elementos. La
característica fundamental de este análisis es que describe productos,
no procesos. Con este método el trabajador obtiene reconocimiento de sus
competencias en relación a la obtención y logro del objetivo principal.
La aproximación funcional se refiere a desempeños concretos y
predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de
las funciones que componen el proceso productivo o de servicio.
Generalmente se usa este modelo a nivel operativo, y se circunscribe a
aspectos técnicos.

Modelo constructivista: Es el método con mayor carga holística, con
parámetros de inclusión social y formación integral, dimensión humana de
la actividad y contexto social del trabajo. Se parte de la premisa que
la participación plena de los individuos en la discusión y comprensión
de problemas resulta crucial para la identificación de las
“disfunciones” en la empresa. Es a partir de esa discusión e intercambio
general que comienza a generarse la norma o estándar. Las competencias
emergen en el proceso de solución de problemas.

En el proceso de diseño, implementación e implantación de un sistema de
gestión por competencias resulta necesario considerar como elementos
básicos los siguientes: Las dimensiones, los enfoques y las metodologías
para su operacionalización.

En cuanto a las dimensiones, CINTERFOR (2005) define las siguientes:

• Identificación de competencias: Es el proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias
necesarias para desempeñar una actividad con excelencia. La cobertura de
la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto
más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.

• Normalización de competencias: Una vez identificadas las competencias,
su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las
transacciones entre empleadores, trabajadores e instituciones de
educación. Con frecuencia, cuando se organizan sistemas normalizados, se
desarrolla un procedimiento de estandarización vinculado con una
institución futura; así, la competencia identificada y descrita con un
procedimiento común, se convierte en una norma, un referente válido para
las instituciones de educación, los trabajadores y los empleadores. Este
procedimiento, creado y formalizado institucionalmente, normaliza las
competencias y las convierte en un estándar a un nivel específico
(empresa, sector, país).

• Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la descripción de
la competencia y su normalización; la elaboración de currículos de
formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera una
orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a
generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá
mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las
necesidades.

• Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal sobre la
competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para
realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado
implica la realización previa de un proceso de evaluación de
competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma
que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia
demostrada; se basa obviamente en el estándar definido.

Vargas (2005) plantea que para la identificación, definición y
construcción de las competencias, fundamentalmente con vistas a los
procesos de formación, se realizan estudios o análisis ocupacionales a
cargo de grupos de tarea o comités de trabajo, constituidos, idealmente,
por personas provenientes de cuatro vertientes distintas: trabajadores,
empleadores, técnicos en la especialidad y uno o más metodólogos
especializados en competencias.

Existen diferentes procedimientos para diseñar currículos basados en
competencias. Entre los más conocidos y utilizados se encuentran; el
análisis ocupacional, que incluye a la familia DACUM / AMOD / SCID y el
análisis funcional.

Estos métodos han tenido un amplio desarrollo conceptual y experiencias
prácticas. Una manera rápida de identificarlos consiste en distinguir el
objeto de análisis de cada uno de ellos:

• El análisis ocupacional: El puesto de trabajo y la tarea.

• El análisis DACUM, AMOD, SCID: El puesto de trabajo y la tarea para
definir el currículo de formación.

• El análisis funcional: La función productiva, con énfasis en la
certificación de competencias.

De acuerdo con Agudelo (1993) por Análisis Ocupacional se entiende el
«proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y
el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los
factores técnicos y ambientales de la ocupación. Comprende la
identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades,
conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del
trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten
distinguirla de todas las demás».

El Análisis Ocupacional se emplea con los siguientes fines:

• Descripción del Empleo: incluye información que identifica los
propósitos del empleo, así como un sumario de actividades y
responsabilidades.

• Evaluación y clasificación del empleo: se refiere a los procesos
generales de ubicación de empleos en términos de valor con respecto a la
organización y en términos de su importancia relativa entre éstos,
particularmente con el objeto de establecer cuotas salariales y
jerarquías administrativas.

• Evaluación del desempeño laboral: incluye la evaluación sistemática
para determinar la eficiencia relativa y la efectividad de los
individuos. La información se utiliza para tomar decisiones sobre
determinación de sueldos, promociones y transferencias. Asimismo,
constituye una vía formal para proveer retroalimentación a los
empleados.

• Diseño de capacitación: incluye la identificación de necesidades,
conocimiento y actitudes necesarios para el desempeño exitoso en un
empleo dado y traducir esa información en instrucciones sistematizadas y
oportunidades de aprendizaje.

• Diseño del trabajo: incluye la organización de actividades laborales y
tareas con la finalidad de facilitar el rendimiento eficiente de los
servicios y la producción de bienes.

• Prácticas de empleo: recientemente, el análisis ocupacional ha sido
utilizado para ayudar a determinar la equidad y legalidad de las
prácticas de empleo. Históricamente, los términos «análisis de trabajo»,
«análisis de empleo» y «análisis ocupacional» han sido utilizados de
manera intercambiable y se han discutido dentro de la literatura
relacionada con la administración y la capacitación.

El análisis funcional según Mertens (1996) ha sido acogido por la nueva
teoría de sistemas sociales como su fundamento metodológico y técnico.
En esa teoría, al análisis funcional no se refiere al “sistema” en sí,
en el sentido de una masa, o un estado, que hay que conservar o de un
efecto que hay que producir, sino que es para analizar y comprender la
relación entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos.

Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se
deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en
términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de
cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su
relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye
subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno
de otra.

El análisis funcional, parte de lo existente como contingente, como
probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en
este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa.
Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede
resolverse así, o bien de otra manera. La relación entre un problema y
el resultado deseado y la solución del mismo, no se comprende entonces
por sí misma; sirve también de guía para indagar acerca de otras
posibilidades, de equivalencias funcionales.

El método funcional es un método comparativo; en términos de
competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre
resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores,
comparando unas con otras.

Los resultados finales de este análisis se muestran reflejados en un
mapa funcional o árbol de funciones.

Figura: Mapa funcional. Fuente: CONOCER (1998)

En tal dirección CONOCER (1998) plantea que la base del análisis
funcional es la identificación, mediante el desglose o desagregación, y
el ordenamiento lógico de las funciones que se llevan a cabo en una
empresa o un conjunto representativo de ellas según el nivel en el cual
se esté desarrollando dicho análisis.

El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia
con la definición del propósito clave de la organización y concluye
cuando se encuentre en funciones productivas simples -elementos de
competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador.

El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas)
separándolas del contexto laboral específico. Se trata de incluir
funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de
describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien de
establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito
ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la
transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita
que queden reducidas a un puesto específico.

Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel de
desagregación ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de
obtener; al llegar a este punto lo cual puede ocurrir también en el
quinto nivel de desglose- se está hablando ya de “realizaciones” o
“elementos de competencia”.

De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel
pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente
anterior será la unidad de competencia.

Otros métodos utilizados para diseñar un currículo son el DACUM (Developing
A Currículum), SCID (Desarrollo Sistemático de currículo Instruccional)
y el AMOD (A MODEL). En cuanto a la forma de proceder para su
aplicación, se recomienda la utilización de diferentes técnicas, pero
especialmente el desarrollo de talleres.

Conclusiones

El desarrollo de las competencias laborales ha evolucionado en
correspondencia con los enfoques que lo sustentan. Las concepciones más
modernas se orientan a la formación, participación y flexibilidad en
correspondencia con las características de las organizaciones.

Si bien en la teoría sobre las competencias, se han desarrollado un
conjunto de concepciones teóricas, modelos y técnicas considerándolas
inclusive como sustento conceptual de los sistemas de gestión de capital
humano, no se refleja de forma explicita su inclusión en los sistemas de
gestión del desempeño desde una concepción integral. Sin embargo, los
resultados del la gestión del desempeño de trabajadores y directivos
esta indiscutiblemente vinculado a sus conocimientos, habilidades y
actitudes que se requieren para el logro de los objetivos.

Bibliografía

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CINTERFOR, Montevideo.

2. Bunk, G.P. (1994): “La transmisión de las competencias en la
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3. Cabezas, E. (2006): “Distintos Sistemas Formativos en la Gestión por
competencia laboral”, http://www.linfati.cl/gde/2006/06/13/distintos-sistemas-formativos-en-la-gestion-por-competencia-laboral/UTH,
(consultado: diciembre 2006).

4. Cardona, P. y Chinchilla, M. (1998): “Evaluación y desarrollo de las
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5. Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre
Formación Profesional (CINTERFOR). Las 40 preguntas sobre competencia
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febrero del 2005].

6. CONOCER (1998): “Análisis ocupacional y funcional del trabajo”, Ed.
IBERFOP. OEI., Madrid. 1998. HTUwebmaster@cinterfor.org.uy

7. Fernández, A. M. (2006): “Pensemos en las Competencias”, disponible
en:

http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/competencias-competentes-y-compe
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8. Leyy-Leboyer, C. (1997): Gestión de las competencias. Barcelona:
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9. McClelland,D (1973): La medición de las competencias. Disponible en
http://psicoconsult.com/articulos/LA MEDICIÓNDELASCOMPETENCIAS.pdf

10. Menguzzato, M. & Renau, J. J. (1995). La dirección estratégica de la
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Barcelona.

11. Mertens, L., 1996. “De la calificación a la competencia”, en revista
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12. Norma Cubana: 3000,2007. SGIRH – Vocabulario.

13. Pérez López, A (1998): Evaluación y desarrollo de las competencias
directivas. Disponible en http://www.sispubli.cl/docs/competencias.htm.

14. Thornton y Byham, (1982):Las competencias laborales:
http://www.scielo.org.co/pdf/eg/v21n96/v21n96a02.pdf

15. Vargas Zúñiga, F. (2007): La Gestión de Calidad en la Formación
Profesional. El uso de estándares y sus diferentes aplicaciones.
Disponible en: http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/

cinterfor/rct/36rct/doc_ref/doc2/ii.htm.

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