Co-opetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación

23 08 2010

LosRecursos Humanos.com

La co-opetencia
combina las ventajas de la competencia y de la cooperación en una nueva
dinámica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su
empresa, sino para cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.


Resumen del libro Co-Opetition: A Revolution Mindset
that Combines Competition and Cooperation
, de Adam
Brandenburger y Barry Nalebuff

El éxito a largo
plazo en su empresa es el resultado de competir exitosamente en la respectiva
industria, pero también de ser un participante activo en el destino de esa
industria. Es así como se pueden crear las oportunidades de éxito futuro en la
forma que se quiera, en lugar de conformarse con la situación actual.

Para cambiar
activamente el juego de los negocios, se necesita un marco estratégico dentro
del cual funcionar; la teoría de co-opetencia lo provee. En resumen, no solo
puede cambiar la forma de jugar, sino que puede cambiar también el juego para
obtener máximos beneficios.

Parte I – Co-opetencia
y el Juego de los Negocios

Un negocio puede
ser visto como un juego
en el cual los puntos que gana y pierde son dinero. El
que acumule más puntos, gana. Las mejores oportunidades en los negocios surgen
de cambiar la naturaleza del juego, no de jugar mejor que los demás. Co-opetencia
provee el marco estructural que le permitirá cambiar el juego a su favor.

La co-opetencia

es parte competencia y parte cooperación. Se basa en la premisa que, en el
ambiente competitivo actual, una empresa puede tener más éxito en una industria
dinámica que el que puede lograr por sí sola.

Cooperando, las
distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado, haciéndolo
más valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para
lograr una mayor porción de ese mercado.

Los negocios no
son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador. El objetivo es maximizar
el retorno de la inversión, sin importar que tan bien o mal lo hagan otras
empresas; es decir, pueden y deben haber varios ganadores.

Para cambiar las
reglas del juego de su industria, es necesario alterar uno o más de los cinco
elementos básicos de la misma:

1)
Participantes (Parts)
– usted puede alterar la mezcla (mix) de competidores y
“complementadores” (aquellos que proveen productos y servicios que
agregan valor a los suyos)

2)
Valores agregados (Added value)
– la empresa que agrega mas valor a la red de
valor tiene el poder. Modificando el valor agregado de los distintos
participantes, cambia la estructura de poder.

3)
Reglas (Rules)
– al cambiar las reglas, se puede cambiar quién tiene el poder.
En los negocios, las reglas son negociables.

4)
Tácticas (Tactics)
– si cambia la percepción de los participantes, puede
alterarse el resultado del juego. Cambiando las tácticas se puede lograr
cambiar las percepciones.

5)
Alcance (Scope)
– comprendiendo bien las otras industrias que afectan a la
suya, puede aprovechar las fronteras implícitas que los otros participantes han
establecido para mejorar su posición competitiva.

Para
reflexionar:

“Debes poder
competir y cooperar a la vez” – Ray Noorda, fundador de Novell.

“En un día
cualquiera, AT&T puede tener a Motorola como proveedor, comprador,
competidor o socio” – Gary Hamel y C.K. Prahalad.

“No tienes que
soplar la vela de tu prójimo para que la tuya brille” – Bernard Baruch.


Parte II –
Cambiando el Juego de los Negocios

Elemento 1 (Parts) – Los participantes (o
jugadores)


Cada vez que los
participantes cambian, cambia el valor del mercado (aumenta o disminuye). La
idea es crear una red de valor más grande, para que el mercado sea mayor. Para
lograrlo, hay que:

1) Promover más competencia. Los clientes deben ofrecer a
potenciales nuevos proveedores:


Subsidio de la inversión de capital


Contratos de compra garantizados


Permitir “última mirada” (permitir ver la mejor oferta de sus competidores para
poder mejorarla)


Mejor acceso a la información


Asociar las negociaciones iniciales con oportunidades futuras


Indicarles el precio al cual aceptarían su oferta

2) Aumentar el número de clientes:


Educar al mercado acerca de sus productos y servicios


Estar preparado a perder dinero inicialmente, con el objeto de crear la inercia
del mercado


Subsidiar a clientes para que compren complementos mientras más complementos
compran, mas le comprarán a usted


Convertirse en cliente: creando compañías internamente que usen y compren sus
productos

3) Aumentar el número de proveedores:


Pagar a empresas para que ingresen al mercado (subsidiar sus gastos de capital)


Formar coaliciones de compradores que sumen sus compras y logren un nivel de
penetración viable


Convertirse en su propio proveedor – garantiza el suministro y estimula la
competencia

4) Aumentar el número de
“complementadores”:


Forme coalición de compradores con sus clientes, para llevarlos hacia los
complementos nuevos o más económicos


Pague a compañías para que desarrollen productos complementarios


Desarrolle sus propios productos/servicios complementarios

5) Introducir nuevos competidores:


Licencie su tecnología agresivamente – genera ingresos mientras obliga a otras
empresas a desarrollar mejores versiones del producto


Cree fuentes alternativas para sus productos – elimina la dependencia


Cree su competencia internamente – desarrolle nuevas marcas

Si usted está
por entrar en una industria, debe preguntarse: “¿Cuál de los participantes
actuales se beneficiaría mas por mi entrada?”. La respuesta lo guiará al grupo
que le puede ofrecer incentivos financieros para entrar en la red de valor.

Para
reflexionar:

“Si no tienes un
competidor fuerte, deberías inventar uno. La competencia es una forma de vida”
Bill Smithburg, CEO Quaker

Elemento 2 (Added Values) – Valores Agregados

Toda red de
valor tiene un valor total – no es mas que la suma de los valores que agrega
cada participante. El objetivo es maximizar el valor agregado de su empresa. El
desafío de incrementar el valor agregado se puede lograr básicamente de dos
formas:

1) A lo largo del eje calidad-costo – haciendo mejores productos a menor
costo (el estado ideal), o de no ser posible, es válido hacer mejores productos
a un costo mayor proporcional.

2) Crear relaciones sólidas con sus
clientes
, a través de
programas de lealtad. Un buen programa de este tipo:


Premia a clientes leales con productos/servicios, no dinero


Ofrece a clientes leales mejores condiciones que a los nuevos


Da las gracias con productos que generen más negocios


Ofrece beneficios desde el principio – no esperan mucho


Informa bien sobre los beneficios del programa – Evita grandes descuentos para
obtener nuevos negocios


Es desarrollado agresivamente


Es simétrico – funcionan para clientes y proveedores

Para
reflexionar:

“Si cualquiera
lo puede hacer, no se puede ganar dinero haciéndolo” – Sharon Oster, Yale
School of Management

Elemento 3 (Rules) – Reglas

Muchos toman las
reglas de negocios (formales e informales) como estáticas. Lo cierto es que no
son estáticas, son negociables. A su vez, cualquier otro participante puede
cambiar las reglas –y no necesariamente todos seguirán las mismas reglas. En
los negocios, el que tiene el poder, hace las reglas.

Recuerde también
que el gobierno suele imponer reglas de juego para industrias específicas o
para los negocios en general (ej. reglas anti-monopolio). No contentos con
ponerlas, las cambian frecuentemente. Existen reglas generales de negocios,
orientadas a lograr transacciones justas, mercados competitivos y que se
cumplan los contratos. Las reglas más específicas de cada industria se
desarrollan a través de contratos
entre las partes.

Contratos con los clientes

1)
Contratos de “cliente más favorecido” – le asegura al cliente el mejor precio
que la empresa ofrece. Aunque aseguran al cliente que nunca estarán en
desventaja competitiva, hacen al proveedor inflexible en sus políticas de
precio.

2)
Contratos de “igualar al competidor” – en el evento de una oferta a un precio
inferior, usted tiene la oportunidad de ganar la negociación si iguala el
precio de su competidor. Reducen el incentivo a sus competidores; sin embargo,
puede ser usado por ellos para provocar una reducción de ganancias (el
competidor solo tiene que ofertar, pero no necesariamente estar en capacidad de
entregar).

Contratos con los proveedores – además de los contratos antes descritos:

1) Contratos
“tome o pague” – el comprador se compromete a tomar un mínimo de mercancía al
precio especificado, o a pagar por la cantidad no comprada como multa. Muy
frecuentes en industrias con altos costos fijos, y con difícil almacenamiento.

Contratos mercados de consumo masivo

Los mercados
masivos tienen reglas completamente distintas – el proveedor establece sus
reglas, pero no pueden controlar el comportamiento del cliente. Adicionalmente,
no se debe bajar mucho los precios para evitar guerras con los competidores.
Para lograr vender a bajos precios sin amenazar a los clientes de su
competidor, debe usar programas de rebajas, que creen lealtad entre sus
clientes.

Para
reflexionar:

“Cuando las reglas del juego se hacen
inapropiadas para la victoria, los caballeros de Inglaterra cambian las reglas”
Harold Laski

Elemento 4 (Tactics) – Tácticas

Cada cosa que
haga o deje de hacer, envía señales. De estas señales, otros forman sus
percepciones. Una red de valor no es otra cosa que la suma de las percepciones.
Todo negocio es conducido en medio de una neblina de incertidumbre, con hechos
parciales y desinformación. El adecuado manejo de las tácticas puede ser usado
para:

1) Aclarar la neblina – para ello, establezca su credibilidad:


Acepte pago por resultado


Ofrezca garantías en sus productos y servicios


Regale muestras gratis


Haga mucha publicidad

El momento
crucial para “aclarar la neblina” ocurre cuando hace el lanzamiento de un nuevo
producto o servicio. Análogamente, utilice estas tácticas para establecer la
credibilidad de otros jugadores con los cuales vaya a hacer negocios.

2) Preservar la neblina – una vez establecido en el mercado, le
conviene mantener las percepciones, limitando la cantidad de nueva (y
potencialmente dañina) información. Para ello:


Esconda información de proyectos fallidos, en los cuales otros si tuvieron
éxito


Siga el consenso general – si se equivoca, todos están en el mismo bote


Cree razones para explicar el fracaso en sí; evite hablar de por qué surgieron
éstos

En
negociaciones, evite:


Hacer ofertas iniciales muy agresivas, que delaten su situación


Hacer explícitas las amenazas implícitas


Tratar de resolver diferencias de opinión entre las partes

3) Crear nueva neblina – se logra mediante la complejidad, al
introducir esquemas de precios complicados. Con estos, puede lograr:


Esconder los precios muy altos o muy bajos


Esconder situaciones oportunistas


Frustrar a quienes comparan precios.

Crear complejidad
tiene su lado negativo también aumenta sus costos y pueden desmotivar al
cliente. Úselo con cautela. Muchas industrias se deciden en términos de la
opinión pública y la percepción del usuario. En ellas, las percepciones se
vuelven el único juego.

Para
reflexionar:

“Si no lo puede
convencer, confúndalo” – Harry S. Truman

“La percepción
es la realidad” – Bishop Berkeley

Elemento 5 (Scope) – Alcance

En el mundo real
el valor no existe aislado. Cada red de valor se encuentra enlazada a otras
redes, a través de participantes o lugares comunes. El quinto elemento de la
estrategia es entonces comprender y aprovechar esos enlaces para extender el
alcance de su empresa hacia otras redes de valor.

En resumen, el
objetivo es extender el alcance de su participación, para de esa forma aumentar
el valor agregado de su empresa. Es necesario entender que las fronteras entre
las redes de valor no existen sino mentalmente.

Algunas
estrategias para entrar en una nueva red de valor:

1)
Entrar con precios altos, de manera de no despertar una fuerte reacción de los
actuales participantes.

2)
Entrar con productos que tengan alguna probabilidad de fracaso – de esta forma
los participantes actuales no lo copiarán hasta estar seguros de su éxito.

3)
Entrar construyendo una planta con gran capacidad, señalizando que tiene gran
capacidad para responder en el caso de ser recibido con precios predatorios.

4)
Unir dos redes de valor mediante descuentos “paquete” (los compradores de un
producto reciben incentivos para comprar otro producto distinto).

Cuando las cosas
no marchen como usted lo desea en su empresa, piense que más allá de la red
donde participa, hay otras redes que pueden ser mejores y más grandes.

Para
reflexionar:

“Michael
Corleone: mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos más cerca” – El
Padrino III

Parte III – Aplicando la teoría de co-opetencia

Para aplicar la
teoría de co-opetencia, es necesario desarrollar sistemas prácticos para su uso
en el día a día. Una de esas metodologías es usar una serie de preguntas autodiagnósticas construidas
alrededor de los elementos de la red de valor (PARTS).

P: Participantes (Parts)

1) ¿Ha definido
por escrito la red de valor en la que está su empresa? Identifique los
proveedores, competidores, “complementadores” y clientes tan
detalladamente como pueda.

2) Desarrolle
una lista escrita de las oportunidades que existen para competir y cooperar con
los participantes listados anteriormente.

3) ¿Cómo le
gustaría cambiar los participantes de la red?

¿Quisiera
agregar nuevos participantes? ¿Qué empresas quisiera que agreguen más valor?

4) ¿Quién
ganaría y quién perdería si usted entra en una nueva red de valor? ¿Qué
posibilidades le sugiere esto?

A: Valor Agregado (Added Values)

5) ¿Cuál es su
valor agregado en el presente?

6) ¿Qué puede
hacer usted para generar mas valor? Específicamente, ¿qué puede hacer para
hacer más leales a sus clientes y proveedores?

7) ¿Cuál es el
valor agregado de los otros participantes de su red de valor? ¿Hay algo que
puede usted hacer para aumentar su valor agregado expandiendo o limitando el
valor de los otros participantes?

8) ¿Quién tiene
el poder en su red de valor?

R: Reglas (Rules)

9) ¿Cuáles de
las reglas por las que se rige lo ayudan?

10) ¿Cuáles lo
frenan?

11) ¿Qué nuevas
reglas quisiera tener en efecto? Piense específicamente en contratos que
quisiera firmar con clientes o proveedores

12) ¿Tiene usted
el poder para establecer estas reglas?

13) ¿Tiene
alguna otra empresa el poder de desacatar las reglas que usted implemente?

T: Tácticas (Tactics)

14) ¿Cómo
perciben el juego los demás participantes de su red? ¿Cómo afectan sus
percepciones al valor de la red?

15) ¿Qué
percepciones quisiera usted fortalecer?

16) ¿Qué
percepciones quisiera modificar?

17) ¿Qué es más
ventajoso para usted, hacer la red transparente u opaca?

S: Alcance (Scope)

18) ¿Cuál es el
alcance actual de su red de valor?

19) ¿Quisiera
usted cambiar dicho alcance?

20) ¿Le
agregaría valor enlazar su red de valor con otra red completamente distinta?

21) ¿Sería mejor
para usted desvincular su red de valor de otra que esté actualmente enlazada?

Mientras más
frecuentemente se haga estas preguntas, estará pensando en forma más metódica
sobre el valor de su red, y en consecuencia, estará en mejor posición de hacer
los cambios necesarios a su favor.

Para reflexionar

“La Co-opetencia reconoce
que las relaciones de negocios tienen mas de un aspecto. Como resultado, puede
ocasionalmente sonar paradójica. Pero eso es parte de lo que la hace de la co-opetencia
una forma de pensar tan poderosa. Es optimista, sin ser inocente. Promueve
acciones firmes, a la vez que le permite escapar de las trampas. Lo anima a
adoptar actitudes benevolentes hacia otros participantes, a la vez que le hace
mantener una posición firme y lógica.


Al mostrarle la
vía hacia nuevas oportunidades, le estimula la creatividad. Al enfocarse en
cambiar el juego, mantiene a su negocio mirando hacia el futuro. Al buscar
formas de hacer el pastel más grande, hace al negocio más rentable y más
satisfactorio. Al retar al status quo, la co-opetencia indica que se pueden
hacer las cosas diferentes – y mejores” – Adam Brandenburger y Barry Nalebuff,
1996.

01/04/2008

……………….

Fuente: Los
Recursos Humanos

Imagen: Negotiation

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