Innovación abierta: Complejidades y soluciones en casos exitosos

23 07 2010

open_innovation-diagram2.jpgInnovación abierta: para mirar hacia el futuro, también hay que mirar hacia el costado

Por Roberto Luchi y Alejandro Zamprile

Las empresas ya no se cierran al conocimiento generado fuera de sus fronteras. Al contrario, buscan aprovecharlo tejiendo alianzas o sociedades estratégicas con otros profesionales del conocimiento, lo cual pone a prueba sus capacidades negociadoras en un nuevo terreno.

En un escenario de competencia internacional, los objetivos de crecimiento anual que muchas organizaciones se proponen son desafiantes. Los porcentajes pueden variar de acuerdo a la región, al momento de la compañía y a la situación del mercado, pero en cualquier caso, alcanzar esas metas puede ser una tarea titánica, si no se tiene una estrategia clara. La innovación, por tanto, se transforma a menudo en una de las mejores herramientas para el crecimiento sostenido.

Dos modelos en pugna

Durante el siglo XX, las compañías más grandes y exitosas del mundo aplicaron un modelo de innovación que consistía en realizar todo el proceso, desde la concepción de la idea hasta su cristalización en un producto listo para lanzar al mercado, puertas adentro de la organización. Invertir más dinero en Investigación y Desarrollo (I + D) y contar con los mejores investigadores y científicos en los laboratorios propios brindaba una ventaja estratégica, que era necesario proteger a partir de una política agresiva de patentamiento de las ideas. De esta manera se garantizaban las ganancias futuras que esa innovación pudiera producir.

Esta claro que para muchas organizaciones, contar con semejantes estructuras es imposible desde el punto de vista de los costos. Al mismo tiempo, por estos días, los laboratorios corporativos más importantes del mundo a menudo se ven sorprendidos por las innovaciones que se generan entre emprendedores, estudiantes universitarios, compañías pequeñas y medianas, universidades, laboratorios independientes u otros centros de investigación. Este proceso de apertura fue impulsado por el crecimiento en la cantidad y movilidad de trabajadores del conocimiento, la disponibilidad de información a través de las nuevas TICs, y el crecimiento de fondos de venture capital, entre otros factores (Chesbrough, 2003).

De esta manera, las compañías que pretendan adaptarse a este nuevo escenario deben estar preparadas para aprovechar conocimientos generados fuera de sus propios límites para apalancar sus propias necesidades o descubrimientos, de manera de ser ellos quienes llegan al mercado primero. Al mismo tiempo, si la empresa donde se genera una innovación no tiene todas las herramientas para finalizar el desarrollo, preferirá establecer alianzas con otras organizaciones que sí puedan hacerlo, de manera de obtener beneficios por sus patentes –en contraste con dejar desarrollos estancados dentro de la propia empresa.

Alianzas de conocimiento

Es entonces una tarea prioritaria para las empresas que tomen este camino saber qué tipo de retos se presentarán. Al consultar a varias empresas que llevan adelante proyectos de innovación con distintos grados de apertura a fuentes externas, hemos encontrado un interesante nuevo enfoque de negociación: el tradicional modelo ganar/ganar evoluciona hacia uno de aprender/aprender. Esto tiene que ver con la naturaleza de la nueva relación, que si bien se orienta a obtener un beneficio de la otra parte – una pieza del “rompecabezas innovador”, una tecnología ya desarrollada, un expertise específico – también se rige por la posibilidad de compartir mutuamente conocimiento y experiencias.

Desde su Dirección de Infraestructura, la operadora aeroportuaria Aeropuertos Argentina 2000 busca aumentar cualitativamente sus proyectos a través de la innovación. Para construir una ampliación en varias fases del aeropuerto Ministro Pistarini (Ezeiza), que será inaugurada durante 2010, salieron a buscar un particular método de construcción, desarrollado y patentado a nivel local con un arquitecto. Utilizaron estructuras de loza de hormigón alivianadas, una tecnología que reduce costos, y permite también mayor flexibilidad para modificar el edificio en el futuro. El proyecto se realizó con la participación activa del profesional, lo cual no solo brinda una solución concreta a las necesidades de la organización, sino que enriquece a ambas partes con nuevos conocimientos, capitalizables en el futuro.

Creando una red de innovación

Una de las empresas pioneras en dar prioridad estratégica y forma concreta a un modelo de innovación abierta es la multinacional Procter & Gamble, caso de éxito largamente discutido y estudiado en literatura académica. Tras descubrir la cantidad de innovaciones que ocurrían fuera de la empresa, y viendo la necesidad de rentabilizar su propia inversión en innovación, P & G se empeño en construir una vasta red de investigadores y fuentes de información asociados, sustentada en tres conceptos: Las diez principales necesidades del consumidor, Adyacencias (potenciales negocios que tomarían ventaja del capital de marca existente) y Tableros de juego de tecnología1.

Desde su central en Córdoba, Promedon desarrolla y produce implantes y otras tecnologías médicas. En los últimos años, se embarcaron en un trabajo de purificación de una molécula, para lo cual se aliaron con la CEPROCOR, un ente de investigación científica provincial. Cuando llegaron a la fase de implantación y pruebas, recurrieron a laboratorios en el extranjero, así como al consejo de profesionales e investigadores del ámbito local. Gracias al esfuerzo de alimentar permanentemente esta red, Promedon consiguió llegar al mercado en alrededor de 20 países con un nuevo producto, que no hubiera podido desarrollar íntegramente puertas adentro de la compañía.

La posición de poder

Como en toda negociación, los distintos jugadores deben hacer una cuidadosa evaluación de su posición de poder. Es importante recordar, sin embargo, que innovación abierta no equivale a tercerización. Como dijimos anteriormente, la dinámica de la relación debe ser distinta, pues las alianzas deben cerrar el ciclo innovador, desde la investigación hasta la llegada al mercado.

Por este motivo, en escenarios de innovación abierta, la posición de poder se relaciona específicamente con variables tales como:

1 El gobierno de un proyecto que trasciende a las fronteras de la propia organización: ¿Cómo se llevará adelante el trabajo conjunto? ¿Quién tendrá la ultima palabra? Es imprescindible responder estas preguntas antes de dar inicio al proyecto, de manera de no encontrarse a mitad de camino en un lugar no deseado.

2 La dependencia hacia conocimientos o tecnologías externos: ¿Tengo alternativas para completar mis brechas tecnológicas? ¿Tengo tiempo para buscar esas alternativas? Es claro que con más tiempo y mayor cantidad de alternativas, la estrategia de negociación puede cambiar radicalmente.

3 Los recursos disponibles para transformar innovación en rentabilidad: Si bien una organización puede carecer de soluciones tecnológicas, puede estar en una situación ventajosa en términos de su potencial de llegada al mercado. Esto la fortalece a la hora de involucrar socios y de reglamentar las característicasde esa sociedad.

4 Las posibles asimetrías en el tamaño de los distintos actores: Hasta la mas grande e internacional de las empresas puede ser eclipsada por la genialidad de un joven estudiante o científico. Esto hace necesario crear interfaces de diálogo y de trabajo entre actores tan disímiles.

5 El lugar de la organización/persona en la cadena de innovación: Si bien venimos poniéndonos en los zapatos de la empresa que busca potenciar sus capacidades innovadoras, deben considerarse también las implicancias de cumplir otro rol: el arquitecto que conecta todas las piezas; el nexo entre una necesidad y una solución; el comercializador de innovaciones o patentes; el propio científico o productor de un conocimiento.

Negociación Interna

La idea misma de volcar recursos de la empresa a la investigación es muchas veces duramente cuestionada por algunos ejecutivos, que consideran más provechoso invertir el dinero de otra manera. En el caso del modelo de innovación abierta, esto incluye también abrir las puertas a otras culturas, procedimientos y metodologías, todo lo cual establece barreras culturales adicionales en todos los niveles del personal, que solo logran sortearse con perseverancia y con el compromiso del management.

En Mainero, empresa cordobesa dedicada a la producción de maquinaria agrícola, los directivos encontraron una gran resistencia interna a la idea de trabajar en conjunto con otra organización para llegar con un nuevo producto al mercado. Desconfiaban de los estándares de calidad ajenos y de la conveniencia de romper su estructura convencional de trabajo. No obstante, los directivos sostuvieron el proyecto en funcionamiento y los resultados fueron muy satisfactorios.

De esta manera, las negociaciones también deben ocurrir puertas adentro. Persuadir al personal que tendrá participación directa en la interacción con fuentes externas de información o conocimientos de que ése camino solo puede potenciar su trabajo es un factor clave de éxito.

Propiedad Intelectual

Quizás uno de los aspectos más sensibles de la Innovación Abierta desde la perspectiva negociadora, la creación de una patente no tiene una sola fórmula. En este sentido, las organizaciones deben ser creativas a la hora de explorar opciones: ¿conviene quedarse con una patente o comercializarla y cobrar royalties? ¿Quiénes estarán incluidos en la patente? ¿Quién tiene la prioridad para quedarse con ella? Las respuestas son tan variadas como casos de Innovación Abierta puedan darse. El viejo paradigma invitaría al recelo máximo por el acaparamiento de la propiedad intelectual; el nuevo prioriza no quedarse con nada que no pueda materializarse en ganancias.

Los drivers de la innovación son múltiples. En un mundo híper conectado y con casi infinitas fuentes de conocimiento, las organizaciones líderes salen a buscar sus tesoros perdidos con las ideas claras y una valija negociadora completa, con la intención de establecer nuevas sociedades en el marco de un modelo “aprender – aprender”.

Profs. Roberto Luchi <rluchi@iae.edu.ar> y Alejandro Zamprile <azamprile@iae.edu.ar> Consensus, Centro de Negociación y Resolución de Conflictos del IAE. Colaboración: Tomás Garzón de la Roza.

Centro de Negociación y Resolución de Conflictos CONSENSUS IAE Business School Junio 2010

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1 Huston, Larry y Sakkab, Nabil, “Conectar y desarrollar: dentro del nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble”, Harvard Business Review, Marzo 2006.

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Fuente: IAE Business School Universidad Austral

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